【임원 인터뷰】 DNP가 목표로 하는 「지식의 공급 체인」. 신뢰와 가치를 창출하는 새로운 제조

Q 서플라이 체인이 「기업의 전략 자산」이라고 파악되게 된 배경은?

코로나 사무라이에서 많은 기업이 깨달은 것은 "필요할 때 필요한 물건을 얻을 수 있다"는 전제가 "당연히"는 아니었다는 사실입니다. 화장실이나 온수기 등의 주택 설비가 닿지 않아 지은 주택을 인도할 수 없는, 반도체가 없어 자동차의 제조 라인이 멈춘다――그런 사건이 세계 각지에서 동시 다발적으로 일어났습니다. 생활자의 시선에서도, 점포의 선반이 비어 있는 채로 보충되지 않는다고 하는 상황은 기억에 새롭다고 생각합니다. 공급이 한 곳에서도 멈추면 다른 흐름도 연쇄적으로 멈춘다. 이 취약점을 목격하여 공급망은 "기업의 신용과 경쟁력을 좌우하는 자산이다"라고 재정의되었습니다. DNP에서도 IC카드용 반도체의 조달 등에서 같은 긴장이 있었지만, 물류 루트에서 가공 공정으로, 그리고 원재료의 산지로 “가와카미”까지 거슬러 올라가 전체상을 파악하고 있었기 때문에, 조기에 리스크를 인지해, 적절한 대책을 강구해 안정 공급을 유지할 수 있었습니다.

제품이 어디서 만들어지고 어디를 경유하고, 어디가 약점인지 알고 있는지 여부가 고객과의 약속을 지킬 수 있는지 여부를 나눈다. 즉 '조달력=사업경쟁력'이라는 사고방식이 이 기간의 위기를 통해 더욱 선명해졌다고 할 수 있습니다. 게다가 최근에는 지정학적 리스크, 자연재해, 규제 강화 등 공급망을 둘러싼 불확실성은 정상화되고 있습니다. 특정 국가, 지역 및 기업에 대한 과도한 의존은 비용면에서 합리적으로 보이더라도 전체 최적이 아니다. 공급의 유연성과 회복력까지 포함하여 공급체인 전체를 설계하는 것이 기업가치의 근간에 직결되는 시대에 들어갔다고 할 수 있습니다.

Q 서플라이 체인 자체에 요구되는 것도 바뀌었습니까?

단지 재료를 갖추어 납기대로 전달하면 좋다는 단계는 분명히 끝났다고 생각합니다. 조달·제조·물류등의 각 프로세스에서의 하나 하나의 선택이, 그대로 생활자의 「선택하고 싶은 이유」가 될 수 있는 시대에 벌써 바뀌고 있습니다. 그 중에서 선진적인 기업은 공급망을 '흐름을 멈추지 않는 구조'에서 '가치를 창출하는 구조', 즉 '밸류체인'으로 진화시키고 있습니다.

예를 들어, 구미를 중심으로 유기 불소 화합물(PFAS)이 없는 소재로의 이동이 급속히 진행되고 있다. 일본에서는 논의가 아직 성숙하지 않았지만, PFAS는 건강 리스크가 지적되고 있으며, 해외 시장에서는 이미 'PFAS 프리'인 것이 소재의 조달 요건이나 제품의 판매 조건이 되고 있다. 조달하는 소재의 선정 그 자체가 기업으로부터의 가치의 제안이며, 밸류체인의 차별화 요소가 된다는 발상입니다. 조달은 완제품 직전에 조정하는 것이 아니라 기획·설계 단계부터 리스크와 지속가능성을 짜넣는다. 그리고 재료선정, 제조 프로세스, 물류조건에 더해 환경·안전·인권 등 사회적 요청을 공급망의 의사결정에 담는다. 그렇게 할수록 기업은 “선택되는 이유”를 쌓아 올리게 됩니다. DNP는 그 시점에 서서 생활자에게 도달하는 "가치의 연쇄"를 설계하고 있습니다.

Q 「밸류 체인」의 앞도 생각하고 있다든가?

밸류체인이 「“물건의 흐름” 속에서 가치를 만들어내는 구조”라고 하면, 거기에 또 한층 거듭해야 하는 것은 “지식의 흐름”입니다. 나는 이것을 "지식 공급망"이라고 부른다. 물건을 연결하는 것만으로는, 부가할 수 있는 가치는 한정됩니다. 그러나 공급업체의 기술, 현장의 노하우, 대학과 연구기관의 지견, 고객의 과제 해결의 발상――이러한 “지식”을 연결하면 기존의 연장선에는 없는 해결책이나 새로운 가치를 창출할 수 있습니다. 즉, 「지식의 공급 체인」이란, 물건의 조달・공급의 구조에 가세해, 지식이나 경험을 순환시키는 것으로, 사회에 보다 큰 가치를 전달하는 발상입니다. 그리고 그 실현을 뒷받침하는 것은 DNP 독자적인 기술, 노하우, 기술을 발전시켜 온 P&I(Printing & Information)이며, 다양한 “지식”을 연결하여 새로운 가치를 창출하기 위한 기반으로 기능합니다.

Q 「지식의 공급 체인」 실현을 위해서, DNP는 어떤 일에 임하고 있습니까?

기초가 되어야 하는 것은 "공급 체인의 투명성과 신뢰성"입니다. 1차 공급자뿐만 아니라 거기에 소재 등을 공급하는 2차·3차 공급자까지 거슬러 올라가고, 원재료의 유래, 인권이나 환경에 대한 배려, 제품 라이프사이클의 어느 시점에서 어떤 리스크가 있는지--, 이러한 정보를 사내외에서 공유할 수 있는 상태를 만드는 것이 중요합니다. 이를 위한 시책으로서 DNP는 리스크 관리 클라우드 서비스 'Resilire(레질리아)'를 도입하여 원재료가 어느 나라나 지역에서 공급되고 있는지, 지진이나 재해, 항만 파업 등의 사건(인시던트)이 발생했을 때 공급망상의 어디가 영향을 받는지를 실시간으로 가시화할 수 있는 구조를 마련했습니다. 현재 제품별로 재료의 공급망 정보를 수집하여 데이터를 확충하고 있습니다. 이것에 의해, 인시던트등으로부터의 신속한 우회나 대체 조달이 가능하게 되어, 공급의 안정성을 높여 갈 수 있습니다.

또한 지침에 따라 공급망 관리를 추진하고 있습니다. 구매본부가 중심이 되어, 「DNP그룹 지속가능조달 가이드라인」의 조사 항목을 바탕으로, 공급자에의 앙케이트나 면담을 통해 개별의 리스크나 과제를 파악하는 것과 동시에, 필요에 따라 전문 팀이 현장에 들어가, 과제의 해결을 지원하고 있습니다. DNP와 공급업체가 함께 개선·성장해 나가는 자세를 가지는 것이, 「지식의 공급 체인」에 있어서의 신뢰의 기반이 됩니다.

공급업체와의 기술교류회도 개최하여 신기술과 재료 등의 지식을 공유하고 있습니다. 여기에서는 젊은 기술자끼리의 논의도 활발해, 새로운 구매 활동으로 연결되는 일도 적지 않습니다. 또, 대학과의 공동 연구에서는, “물류의 2024년 문제” ^※에 근거해, 국내의 물류 네트워크를 맵화해, 최적인 수송 루트의 시뮬레이션을 실시하고 있습니다.

• 물류의 2024년 문제: 정부의 일 방식 개혁의 일환으로, 2024년 4월부터 트럭 드라이버의 시간외 노동 상한 규제(연간 960시간)가 적용되어, 수송 능력이 부족해 「물건을 운반할 수 없게 되는」 가능성이 높아진다고 하는 문제. 운송비용 증가, 배송료 인상, 운전자 수입 감소와 인적 부족 심각화 등이 우려돼 화주·운송회사·생활자 등 모든 관계자에게 영향이 미치는 것으로 알려졌다.

Q 왜 일본은 「지의 공급 체인」으로 바꿀 필요가 있습니까?

세계의 경쟁축(발전을 향한 중요한 요인)을 보면 이유는 명쾌합니다. 중국은 “일대일로” 등을 통해 인근 국가·지역을 휘말린 “산업 체인”을 국가 전략으로 구축하고 있습니다. 생산 집적·수출처 확보·규모의 경제를 일체로 돌리는 모델로, 스케일과 스피드에 매우 강하다. 같은 땅에서 양과 가격을 겨루면 일본은 불리합니다.

한편, 일본의 강점은, 고객마다의 요건에 맞추어 정밀하게 커스터마이즈 할 수 있는 힘과, 다품종・소량에 대응하는 유연함에 있습니다. 요구되는 것은, “최대 공약수의 제품”이 아니라, 기술·경험·감성을 목적에 맞추어 재배치하는 “눈앞의 과제에 딱 맞는 해”입니다. 예를 들어 한 기업은 소재에 강점이 있고 다른 기업은 가공이 뛰어나고 또 다른 기업은 물류의 노하우를 가지고 있다. 그러한 힘을 1사만으로 완결시키는 것이 아니라, 과제에 따라 곱해 최적의 형태로 재편성하는 것이 필요합니다. 각사가 가지는 강점을 흩어지게 발휘하는 것이 아니라, 「지식의 공급 체인」으로 연결하는 것으로, 처음으로 일본 전체로서 큰 힘을 발휘할 수 있는 것입니다.

산업의 현실을 봐도 배워야 할 점은 많이 있습니다. 세계경제포럼에서 '라이트하우스(등대=지침)'로 선정된 공장수는 중국이 60초로 압도적으로 많은 반면 일본은 아직 몇 거점에 그치고 있습니다. 이것은, 일본이 세계에 자랑하는 모노즈쿠리의 기술이나 기능을 가지면서, 그 강점을 “구조화”해 넓히는 대처가 충분히 진행되고 있지 않다는 것을 이야기하고 있습니다. 지식을 공유하고 다른 현장에 신속하게 활용하는 것이 중요하며, 그 열쇠가 되는 것이 「지식의 공급 체인」입니다.

Q 거기에서 태어나는 새로운 물건 만들기란?

기존의 물건 만들기는 제품을 만들어 납입하는 곳에서 역할이 끝났습니다. 그러나 앞으로는 제품을 통해 어떤 경험과 가치를 전달할 수 있는지가 중요합니다. 즉, 물건에 서비스나 솔루션을 곱해 사람들에게 안심과 감동을 제공할 수 있는 물건 만들기입니다.

일본에는 「대접」의 문화가 있습니다. 단순히 편리한 물건을 제공하는 것이 아니라, 「기대를 넘는 체험」을 더하는 것으로 사람들의 마음을 움직인다. 그 힘을 제품이나 서비스에 통합하면 세계에는 없는 독자적인 경쟁력이 됩니다. 거기에는 소재·가공·IT·물류 등 다양한 지혜를 연결하는 「지의 공급 체인」이 빠뜨릴 수 없습니다. 이것은 물론 1사 단독으로는 한계가 있습니다. 「지식의 공급 체인」에 의해 네트워크를 넓히는 것이, 새로운 모노즈쿠리를 사회에 뿌리내리는 조건입니다.

Q 세계에서 경쟁력을 높이기 위해서는 DNP뿐만 아니라 많은 기업의 참여도 필요하네요. 마지막으로 그 실현을 향한 메시지를 부탁드립니다.

「지식의 공급 체인」은, 공급자, 다양한 규모의 고객 기업이나 파트너, 대학이나 연구 기관 등, 다양한 동료가 참가해, 각각의 지식을 가져오는 것으로 처음으로 큰 힘이 됩니다. 이 가운데 DNP는 인쇄 프로세스에 입각한 고도화된 기술인 독자적인 강점 'P&I'의 강점을 살려 동료를 연결하는 '허브'로서 가치의 공동 창출을 선도해 나가고 싶습니다. 단순한 발주자와 수주자의 관계가 아니라, 3자~다자로 가치를 공창하는 구조를 넓히고 싶습니다. 거기에 참여함으로써 공급 업체는 새로운 비즈니스 싹을 찾아 고객 기업이 지속 가능한 공급을 보장하고 생활자에게 안심과 신뢰를 받는다. 그러한 선순환을 모두에서 키우는 것이 중요합니다.

DNP의 모노즈쿠리와 코트 만들기의 강점, 그리고 많은 기업·파트너와의 네트워크를 살려, 올 재팬으로 「새로운 모노즈쿠리 대국」을 구축해 가고 싶습니다.

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