[Entrevista ejecutiva] La visión de DNP sobre la "cadena de suministro del conocimiento": una nueva manufactura que genera confianza y valor

P: ¿Cuál es el contexto detrás de que la cadena de suministro sea vista como un “activo estratégico de una empresa”?

La pandemia de COVID-19 ha hecho que muchas empresas se den cuenta de que la premisa de que "se puede conseguir lo que se necesita, cuando se necesita" no es cierta. Se han cancelado proyectos de construcción debido a la falta de entrega de inodoros, calentadores de agua y otros electrodomésticos, mientras que las líneas de producción de automóviles se han paralizado por la falta de semiconductores. Estos incidentes ocurrieron simultáneamente en todo el mundo. Es probable que los consumidores aún tengan presente en la memoria los estantes de las tiendas vacíos y sin reposición. Una interrupción del suministro, incluso en una zona, puede interrumpir otros flujos en una reacción en cadena. Ante esta fragilidad, la cadena de suministro se ha redefinido como "un activo que determina la credibilidad y la competitividad de una empresa". DNP también enfrentó tensiones similares en la adquisición de semiconductores para tarjetas inteligentes. Sin embargo, gracias a su conocimiento integral de todo el proceso, desde las rutas logísticas hasta los procesos de procesamiento y las fuentes de materia prima, pudo detectar riesgos con antelación, tomar las medidas adecuadas y mantener un suministro estable.

Saber dónde se fabrica un producto, adónde viaja y dónde residen sus debilidades puede marcar la diferencia entre poder cumplir las promesas a los clientes. En otras palabras, la idea de que "capacidades de aprovisionamiento = competitividad empresarial" se ha vuelto aún más evidente durante la reciente crisis. Además, la incertidumbre en torno a las cadenas de suministro, incluyendo riesgos geopolíticos, desastres naturales y regulaciones más estrictas, se ha convertido en la norma hoy en día. La dependencia excesiva de países, regiones o empresas específicas puede parecer racional desde una perspectiva de costos, pero no es óptima para el conjunto. Hemos entrado en una era en la que el diseño de toda la cadena de suministro, incluyendo la flexibilidad y la resiliencia del suministro, está directamente vinculado a la base misma del valor corporativo.

P: ¿Han cambiado las exigencias a la propia cadena de suministro?

Creemos que la etapa en la que simplemente reunir materiales y entregarlos a tiempo es suficiente ha quedado atrás. Ya hemos entrado en una era en la que cada decisión tomada en cada proceso, como la adquisición, la fabricación y la logística, puede convertirse en una razón para que los consumidores nos elijan. En este contexto, las empresas con visión de futuro están evolucionando sus cadenas de suministro de "sistemas que mantienen el flujo" a "sistemas que crean valor", es decir, "cadenas de valor".

Por ejemplo, existe una rápida transición hacia materiales sin compuestos orgánicos fluorados (PFAS), especialmente en Europa y Estados Unidos. Si bien el debate aún no ha madurado en Japón, los PFAS se han identificado como un riesgo potencial para la salud, y en los mercados internacionales, la certificación "libre de PFAS" ya se está convirtiendo en un requisito para la adquisición de materiales y la venta de productos. La idea es que la selección de los materiales a adquirir sea en sí misma una propuesta de valor para la empresa y un factor diferenciador en la cadena de valor. La adquisición no es algo que se ajuste justo antes de la fabricación del producto terminado; el riesgo y la sostenibilidad se incorporan desde las etapas de planificación y diseño. Además de la selección de materiales, los procesos de fabricación y las condiciones logísticas, las demandas sociales como el medio ambiente, la seguridad y los derechos humanos se incorporan en la toma de decisiones de la cadena de suministro. Cuanto más se esfuerce una empresa en esto, más razones acumulará para sus clientes. DNP está diseñando una "cadena de valor" que llega a los consumidores desde esta perspectiva.

P: ¿Está usted pensando también más allá de la “cadena de valor”?

Si una cadena de valor es un sistema para crear valor dentro del flujo de bienes, la siguiente capa que debemos añadir es el flujo de conocimiento. Lo llamo la "cadena de suministro de conocimiento". La simple conexión de bienes limita el valor que se puede añadir. Sin embargo, al conectar el conocimiento (tecnología del proveedor, conocimientos técnicos in situ, perspectivas de universidades e instituciones de investigación, e ideas de los clientes para la resolución de problemas) podemos crear soluciones y nuevo valor que van más allá de los métodos convencionales. En otras palabras, una "cadena de suministro de conocimiento" es una idea que aporta mayor valor a la sociedad mediante la circulación de conocimiento y experiencia, además de un sistema de adquisición y suministro de bienes. En apoyo de esto se encuentra el programa "P&I (Impresión e Información)" de DNP, que ha desarrollado tecnologías, conocimientos técnicos y habilidades únicas. Funciona como base para vincular diversos conocimientos y crear nuevo valor.

P: ¿Qué esfuerzos está realizando el DNP para hacer realidad la “cadena de suministro de conocimiento”?

La base debe ser la transparencia y la fiabilidad de la cadena de suministro. Es fundamental crear un sistema que permita compartir la información tanto interna como externamente, rastreando no solo a los proveedores de primer nivel, sino también a los de segundo y tercer nivel que les suministran materiales, incluyendo el origen de las materias primas, la consideración de los derechos humanos y el medio ambiente, y los riesgos existentes en cada etapa del ciclo de vida del producto. Para lograrlo, el DNP ha implementado el servicio en la nube de gestión de riesgos "Resilire", creando un sistema que visualiza en tiempo real de qué países y regiones provienen las materias primas y qué partes de la cadena de suministro se verán afectadas en caso de terremoto, desastre natural, huelga portuaria u otro incidente. Actualmente, estamos recopilando información de la cadena de suministro de los materiales de cada producto y ampliando estos datos. Esto permitirá desvíos rápidos y compras alternativas en caso de incidente, mejorando así la estabilidad del suministro.

También promovemos la gestión de la cadena de suministro basada en directrices. El Departamento de Compras desempeña un papel fundamental en la identificación de riesgos y problemas individuales mediante cuestionarios y entrevistas con proveedores, basados en los elementos de la encuesta de las Directrices de Compras Sostenibles del Grupo DNP. Además, equipos de expertos se desplazan in situ según sea necesario para ayudar a resolver problemas. La voluntad de mejorar y crecer juntos entre DNP y los proveedores es la base de la confianza en nuestra cadena de suministro de conocimiento.

También organizamos reuniones de intercambio técnico con proveedores para compartir conocimientos sobre nuevas tecnologías y materiales. Estas reuniones fomentan el diálogo activo entre jóvenes ingenieros, lo que a menudo deriva en nuevas actividades de compra. Además, en una investigación conjunta con universidades, estamos mapeando las redes logísticas nacionales y simulando rutas de transporte óptimas ante el "Problema Logístico 2024" ^*.

• El problema logístico de 2024: Como parte de la reforma laboral del gobierno, en abril de 2024 entrará en vigor un límite de horas extras para los conductores de camiones (960 horas anuales), lo que aumenta la posibilidad de una escasez de capacidad de transporte e imposibilita el transporte de mercancías. La preocupación aumenta en los próximos años, incluyendo el aumento de los costos de transporte, el aumento de las tarifas de entrega, la reducción de los ingresos de los conductores y el agravamiento de la escasez de mano de obra, lo que afectará a todos los interesados, incluidos los transportistas, las empresas de transporte y los consumidores.

P: ¿Por qué Japón necesita transformarse en una “cadena de suministro de conocimiento”?

La razón es evidente al analizar los ejes competitivos mundiales (factores importantes para el desarrollo). China está construyendo una "cadena industrial" que involucra a países y regiones vecinos como estrategia nacional mediante iniciativas como "La Franja y la Ruta". Este modelo integra la concentración de la producción, la búsqueda de destinos de exportación y las economías de escala, lo que le confiere una gran solidez en términos de escala y velocidad. Si Japón compitiera al mismo nivel en términos de cantidad y precio, estaría en desventaja.

Mientras tanto, las fortalezas de Japón residen en su capacidad para personalizar con precisión los productos para satisfacer las necesidades de cada cliente y su flexibilidad para gestionar una producción diversificada y de bajo volumen. Lo que se requiere no es un "producto con el máximo común denominador", sino una "solución que se adapte perfectamente al problema en cuestión" que reasigne tecnología, experiencia y sensibilidad según el propósito. Por ejemplo, una empresa puede tener fortalezas en materiales, otra destacar en procesamiento y otra poseer conocimientos logísticos. En lugar de depender de una sola empresa para completar la tarea, estas fortalezas deben combinarse y reestructurarse para obtener la forma óptima según el problema. Solo conectando las fortalezas de cada empresa en una "cadena de suministro de conocimiento", en lugar de aprovecharlas por separado, Japón en su conjunto puede ejercer su gran poder.

Hay mucho que aprender del estado actual de la industria. China cuenta con una abrumadora cantidad de fábricas seleccionadas como "faros" por el Foro Económico Mundial, con más de 60, mientras que Japón aún cuenta con pocas. Esto demuestra que, si bien Japón cuenta con tecnología y habilidades de fabricación de primer nivel, no ha avanzado lo suficiente en la sistematización y expansión de estas fortalezas. Es importante compartir el conocimiento y aplicarlo rápidamente en otros entornos laborales, y la clave para ello es la "cadena de suministro del conocimiento".

P: ¿Qué nuevas industrias surgirán de esto?

Tradicionalmente, la función de la fabricación finalizaba con la creación y entrega de un producto. Sin embargo, en el futuro, lo importante será el tipo de experiencias y valor que se puedan ofrecer a través del producto. En otras palabras, una fabricación que combine productos con servicios y soluciones para brindar tranquilidad y entusiasmo a las personas.

Japón tiene una cultura de "omotenashi" (hospitalidad). En lugar de simplemente ofrecer productos convenientes, conmovemos a las personas añadiendo "experiencias que superan las expectativas". Incorporar este poder a los productos y servicios creará una ventaja competitiva única que no se encuentra en ningún otro lugar del mundo. Esto requiere una "cadena de suministro de conocimiento" que conecte diversos conocimientos en áreas como materiales, procesamiento, TI y logística. Por supuesto, existen límites a lo que una sola empresa puede lograr por sí sola. Expandir la red a través de una "cadena de suministro de conocimiento" es un requisito previo para que la nueva manufactura se arraigue en la sociedad.

P: Para aumentar nuestra competitividad global, es necesario que participen muchas empresas, no solo DNP. Por último, ¿podría darnos su mensaje sobre cómo lograrlo?

Una cadena de suministro de conocimiento solo puede convertirse en una fuerza poderosa cuando reúne a una amplia gama de socios, incluyendo proveedores, empresas clientes y socios de diversos tamaños, universidades e institutos de investigación, cada uno con su propio conocimiento único. DNP busca aprovechar sus fortalezas únicas en "P&I", una tecnología avanzada basada en el proceso de impresión, y actuar como un centro de conexión entre socios para liderar la cocreación de valor. En lugar de depender simplemente de la relación entre cliente y proveedor, queremos ampliar el marco para la cocreación de valor entre tres o más partes. Al participar, los proveedores descubrirán nuevas oportunidades de negocio, las empresas clientes podrán asegurar suministros sostenibles y los consumidores podrán disfrutar de tranquilidad y confianza. Es importante que todos fomentemos este círculo virtuoso.

Aprovechando las fortalezas de DNP en la fabricación y creación de cosas, así como nuestra red de muchas empresas y socios, nos gustaría construir una "nueva potencia de fabricación" en todo Japón.

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