[Entrevista con un ejecutivo] La visión de DNP para una "Cadena de suministro de conocimiento": una nueva forma de fabricación que genera confianza y valor.

P: ¿Cuál es el contexto detrás de que la cadena de suministro sea vista como un “activo estratégico de una empresa”?

La pandemia de COVID-19 hizo que muchas empresas se dieran cuenta de que la suposición de que "se puede obtener lo que se necesita cuando se necesita" no era algo que se pudiera dar por sentado. Las casas que ya se habían construido no se podían entregar porque no se podían entregar electrodomésticos como inodoros y calentadores de agua, y las líneas de fabricación de automóviles se detuvieron por falta de semiconductores; estos incidentes ocurrieron simultáneamente en todo el mundo. Desde la perspectiva de los consumidores, la situación de los estantes vacíos en las tiendas que no se reabastecieron aún está fresca en nuestra memoria. Si el suministro se interrumpe en un solo punto, otros flujos se detendrán en una reacción en cadena. Ante esta fragilidad, la cadena de suministro se redefinió como "un activo que afecta la credibilidad y la competitividad de una empresa". DNP también se enfrentó a tensiones similares en la adquisición de semiconductores para Tarjetas con microchip, pero gracias a que teníamos una visión global, rastreándola "desde las rutas logísticas hasta las etapas de procesamiento y las áreas de producción de materia prima", pudimos detectar los riesgos con anticipación, tomar las medidas adecuadas y mantener un suministro estable.

Saber dónde se fabrica un producto, adónde viaja y dónde residen sus debilidades puede marcar la diferencia entre poder cumplir las promesas a los clientes. En otras palabras, la idea de que "capacidades de aprovisionamiento = competitividad empresarial" se ha vuelto aún más evidente durante la reciente crisis. Además, la incertidumbre en torno a las cadenas de suministro, incluyendo riesgos geopolíticos, desastres naturales y regulaciones más estrictas, se ha convertido en la norma hoy en día. La dependencia excesiva de países, regiones o empresas específicas puede parecer racional desde una perspectiva de costos, pero no es óptima para el conjunto. Hemos entrado en una era en la que el diseño de toda la cadena de suministro, incluyendo la flexibilidad y la resiliencia del suministro, está directamente vinculado a la base misma del valor corporativo.

P: ¿Han cambiado las exigencias a la propia cadena de suministro?

Creemos que la etapa en la que simplemente reunir materiales y entregarlos a tiempo es suficiente ha quedado atrás. Ya hemos entrado en una era en la que cada decisión tomada en cada proceso, como la adquisición, la fabricación y la logística, puede convertirse en una razón para que los consumidores nos elijan. En este contexto, las empresas con visión de futuro están evolucionando sus cadenas de suministro de "sistemas que mantienen el flujo" a "sistemas que crean valor", es decir, "cadenas de valor".

Por ejemplo, existe una rápida transición hacia materiales sin compuestos orgánicos fluorados (PFAS), especialmente en Europa y Estados Unidos. Si bien el debate aún no ha madurado en Japón, los PFAS se han identificado como un riesgo potencial para la salud, y en los mercados internacionales, la certificación "libre de PFAS" ya se está convirtiendo en un requisito para la adquisición de materiales y la venta de productos. La idea es que la selección de los materiales a adquirir sea en sí misma una propuesta de valor para la empresa y un factor diferenciador en la cadena de valor. La adquisición no es algo que se ajuste justo antes de la fabricación del producto terminado; el riesgo y la sostenibilidad se incorporan desde las etapas de planificación y diseño. Además de la selección de materiales, los procesos de fabricación y las condiciones logísticas, las demandas sociales como el medio ambiente, la seguridad y los derechos humanos se incorporan en la toma de decisiones de la cadena de suministro. Cuanto más se esfuerce una empresa en esto, más razones acumulará para sus clientes. DNP está diseñando una "cadena de valor" que llega a los consumidores desde esta perspectiva.

P: ¿Está usted pensando también más allá de la “cadena de valor”?

Si una cadena de valor se define como "un sistema que crea valor dentro del flujo de bienes", entonces el siguiente nivel que se debe agregar es el "flujo de conocimiento". A esto lo llamo la "Cadena de suministro de conocimiento". La simple conexión de bienes limita el valor que se puede agregar. Sin embargo, al conectar el "conocimiento" —la tecnología de los proveedores, la experiencia del sector, las perspectivas de las universidades e instituciones de investigación y las ideas para resolver los problemas de los clientes— podemos crear soluciones y nuevo valor que no serían posibles por medios convencionales. En otras palabras, la "Cadena de suministro de conocimiento" es una idea que aporta mayor valor a la sociedad al hacer circular conocimiento y experiencia, además del sistema de adquisición y suministro de bienes. Y para respaldar la realización de esto se encuentra "P&I (Printing & Information)" de DNP, que ha desarrollado sus propias tecnologías, experiencia y habilidades únicas, y funciona como base para crear nuevo valor mediante la conexión de diversos "conocimientos".

P: ¿Qué iniciativas está llevando a cabo DNP para lograr una "Cadena de suministro de conocimiento"?

La base debe ser la transparencia y la fiabilidad de la cadena de suministro. Es fundamental crear un sistema que permita compartir la información tanto interna como externamente, rastreando no solo a los proveedores de primer nivel, sino también a los de segundo y tercer nivel que les suministran materiales, incluyendo el origen de las materias primas, la consideración de los derechos humanos y el medio ambiente, y los riesgos existentes en cada etapa del ciclo de vida del producto. Para lograrlo, el DNP ha implementado el servicio en la nube de gestión de riesgos "Resilire", creando un sistema que visualiza en tiempo real de qué países y regiones provienen las materias primas y qué partes de la cadena de suministro se verán afectadas en caso de terremoto, desastre natural, huelga portuaria u otro incidente. Actualmente, estamos recopilando información de la cadena de suministro de los materiales de cada producto y ampliando estos datos. Esto permitirá desvíos rápidos y compras alternativas en caso de incidente, mejorando así la estabilidad del suministro.

Además, impulsamos la gestión de la cadena de suministro basada en directrices. División de Compras lidera la identificación de riesgos y desafíos individuales mediante cuestionarios y entrevistas con proveedores, basándose en los ítems de la encuesta de las "Directrices de Compras Sostenibles del Grupo DNP". Cuando es necesario, se recurre a un equipo especializado para apoyar la resolución de estos problemas. El compromiso con la mejora continua y el crecimiento entre DNP y sus proveedores constituye la base de la confianza en nuestra "Cadena de suministro de conocimiento".

También organizamos reuniones de intercambio técnico con proveedores para compartir conocimientos sobre nuevas tecnologías y materiales. Estas reuniones fomentan el diálogo activo entre jóvenes ingenieros, lo que a menudo deriva en nuevas actividades de compra. Además, en una investigación conjunta con universidades, estamos mapeando las redes logísticas nacionales y simulando rutas de transporte óptimas ante el "Problema Logístico 2024" ^*.

• El problema logístico de 2024: Como parte de la reforma laboral del gobierno, en abril de 2024 entrará en vigor un límite de horas extras para los conductores de camiones (960 horas anuales), lo que aumenta la posibilidad de una escasez de capacidad de transporte e imposibilita el transporte de mercancías. La preocupación aumenta en los próximos años, incluyendo el aumento de los costos de transporte, el aumento de las tarifas de entrega, la reducción de los ingresos de los conductores y el agravamiento de la escasez de mano de obra, lo que afectará a todos los interesados, incluidos los transportistas, las empresas de transporte y los consumidores.

P: ¿Por qué Japón necesita transformarse en una "Cadena de suministro de conocimiento"?

La razón es evidente al analizar los ejes competitivos mundiales (factores importantes para el desarrollo). China está construyendo una "cadena industrial" que involucra a países y regiones vecinos como estrategia nacional mediante iniciativas como "La Franja y la Ruta". Este modelo integra la concentración de la producción, la búsqueda de destinos de exportación y las economías de escala, lo que le confiere una gran solidez en términos de escala y velocidad. Si Japón compitiera al mismo nivel en términos de cantidad y precio, estaría en desventaja.

Por otro lado, las fortalezas de Japón residen en su capacidad para personalizar con precisión los productos según las necesidades de cada cliente y en su flexibilidad para gestionar una amplia variedad de productos en pequeñas cantidades. Lo que se necesita no es un producto que atraiga al público general, sino una solución que se ajuste perfectamente al desafío, reorganizando la tecnología, la experiencia y la sensibilidad para adaptarlas al propósito. Por ejemplo, una empresa puede tener fortalezas en materiales, otra en procesamiento y otra en logística. En lugar de que cada empresa pueda realizar su trabajo de forma aislada, es necesario combinar estas fortalezas según el desafío y entrelazarlas para lograr la solución óptima. Solo conectando las fortalezas de cada empresa a través de una Cadena de suministro de conocimiento, en lugar de permitir que ejerzan sus capacidades de forma aislada, Japón en su conjunto podrá desarrollar todo su potencial.

Hay mucho que aprender de la realidad industrial. Mientras que China cuenta con una cantidad abrumadora de fábricas —más de 60— seleccionadas como "modelos de excelencia" por el Foro Económico Mundial, Japón aún tiene solo unas pocas. Esto demuestra que, a pesar de que Japón posee tecnología y habilidades de fabricación de primer nivel, los esfuerzos por sistematizar y expandir estas fortalezas no han avanzado lo suficiente. Compartir conocimientos y aplicarlos rápidamente a otros centros es fundamental, y la clave para ello reside en una "Cadena de suministro de conocimiento".

P: ¿Qué nuevas industrias surgirán de esto?

Tradicionalmente, la función de la fabricación finalizaba con la creación y entrega de un producto. Sin embargo, en el futuro, lo importante será el tipo de experiencias y valor que se puedan ofrecer a través del producto. En otras palabras, una fabricación que combine productos con servicios y soluciones para brindar tranquilidad y entusiasmo a las personas.

Japón posee una cultura de "omotenashi" (hospitalidad). No se trata solo de ofrecer productos convenientes, sino de conmover a las personas brindándoles una experiencia que supere sus expectativas. Integrar este valor en productos y servicios crea una ventaja competitiva única e inigualable en el mundo. Esto requiere una "Cadena de suministro de conocimiento" que conecte diversas especialidades en áreas como materiales, procesamiento, TI y logística. Por supuesto, esto tiene sus limitaciones si lo logra una sola empresa. Expandir la red a través de una "Cadena de suministro de conocimiento" es esencial para establecer nuevas prácticas de fabricación en la sociedad.

P: Para aumentar nuestra competitividad global, es necesario que participen muchas empresas, no solo DNP. Por último, ¿podría darnos su mensaje sobre cómo lograrlo?

Una «Cadena de suministro de conocimiento» solo se vuelve verdaderamente poderosa cuando diversos socios —proveedores, empresas clientes y socios de distintos tamaños, universidades e instituciones de investigación, etc.— se unen y aportan sus respectivos conocimientos. Dentro de este marco, DNP busca aprovechar su fortaleza única, «P&I», una tecnología avanzada basada en procesos de impresión, para liderar la cocreación de valor como un centro que conecta a los socios. Queremos expandir un sistema donde el valor se cocrea entre tres o más partes, en lugar de simplemente una relación cliente-proveedor. Al participar en esto, los proveedores pueden descubrir nuevas oportunidades de negocio, las empresas clientes pueden asegurar suministros sostenibles y los consumidores pueden tener tranquilidad y confianza. Es importante que todos cultiven este ciclo positivo.

Aprovechando las fortalezas de DNP en la fabricación y creación de cosas, así como nuestra red de muchas empresas y socios, nos gustaría construir una "nueva potencia de fabricación" en todo Japón.

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