DNP于2026年10月庆祝了其成立150周年。作为周年庆典的一部分，DNP开展了一项名为“百年企业管理意识调查”的研究，调查对象为经营超过100年的企业。该调查旨在探究日本百年企业的管理和创新之源，结果显示，那些在“可持续发展”和“增长”之间取得平衡的企业，往往珍视自身的经营理念，并不断迎接新的挑战。DNP为何能够在150年间持续变革和发展？资深企业研究专家、作家兼顾问佐藤千惠与DNP专务董事杉田和彦共同探讨了DNP成功背后的优势，以及未来时代价值创造的关键所在。
简介
杉田一彦
Dai Nippon Printing Co., Ltd.
专务董事
他于1982年加入公司。先后担任九州事业部销售管理总经理和市谷事业部企划管理总经理后，于2015年接管企业传播部门。他于2018年被任命为常务执行董事，并于2024年晋升为专务董事目前，他负责企业宣传总部、IR&公关总部以及企业总务部。
简介
佐藤智惠氏
作家/顾问
1992年东京大学教养学部毕业后，进入NHK。获得哥伦比亚大学工商管理学院工商管理硕士学位后，他于2012年在波士顿咨询集团工作后独立。以企业经营、领导力、日本历史、长寿企业等为主题进行写作和演讲。著有《为什么哈佛要向虎屋学习》等多部著作。
长寿企业调查中显现的DNP形态
——“关于长寿企业的经营意识调查(以下是长寿企业调查) ※1 ”的“6种经营类型”中，最多的是“理念·挑战型”。这种类型的特点是增长趋势也很高。佐藤先生是怎么接受这个结果的?
- 1 創業100年以上・売上高100億円以上の企業を対象に、2026年1～2月に実施したDNP独自の調査。314社から回答を得て、理念・強み・組織文化・危機対応などを分析した。この規模で日本の長寿企業を定量的に調査した例は珍しく、長寿企業が「守る」だけでなく、理念を軸に「挑戦と変化を重ねてきた」実態が明らかになった。調査結果はDNP150周年スペシャルサイトで公開中。
https://www.dnp.co.jp/150th/report/survey-results/
佐藤:这是一个非常令人惊讶的结果。一般来说，长寿公司给人一种“坚定而谨慎”的强烈形象，但实际上令人惊讶的是，有许多公司在重视他们的理念的同时积极挑战。
此前，视察日本长寿企业的哈佛商学院的教师们分析说“日本的长寿公司非常具有创新性和敏捷性 (敏捷)”，这次的结果定量地证实了这一点。
“长寿企业的六种类型” (来自DNP“长寿企业管理意识调查”)
杉田:今年庆祝成立150周年的DNP在本次调查中被归类为“意识形态/挑战型”。
回顾过去，自1876年创立以来的约75年里，我们的业务主要集中在纸质出版物和印刷领域，例如书籍和杂志。然而，自20世纪50年代以来，我们拓展了印刷材料和市场，同时应用和发展了我们在出版印刷领域积累的技术，从而改变了业务领域。
我们认为自己是什么样的公司的自我定义也从“印刷业”转变为“综合印刷业”“信息加工业”“信息通信产业”。
在此过程中，我们创造出了一些乍看之下似乎与印刷没有明显关联的产品，例如IC卡、热升华转印记录材料（用于照片打印）、防反射薄膜（用于显示器）、电池套（用于锂离子电池）以及半导体制造用光掩模。然而，追溯它们的起源，就会发现它们都与印刷技术息息相关。
佐藤:这对我来说也是一个新发现。据我所知，海外公司在许多情况下都在不断发展，同时从外部引进新技术和业务，但DNP已经扩展了业务，以开发和分支印刷技术作为起源。我会的。我认为这是一种非常独特的发展形式。
杉田:你能这样看，我很感兴趣。我们一贯的不是业务的形式，但可能是“你为什么要做生意”的一部分。
其根本就是从创业时继承下来的“经营文明之业”的志向。150年前，利用当时最先进技术的活版印刷，向人们传播知识，为社会和文化的发展做贡献，由此开始了DNP的事业。
这种精神始终未变。我们目前的品牌宣言“创造未来新常态。”也体现了我们致力于连接人与社会，创造新价值，从而实现更美好的社会和更丰富充实的生活。
创造挑战的DNP文化和机制
-在对长寿公司的调查中，增长趋势比例较高的两种类型的共同特征是“积累小试验”，“从失败中学习”和“评估挑战”。随着公司继续挑战，这三个意味着什么?
佐藤:如何应对失败以及如何利用失败将极大地影响公司的发展和生存。所谓的“弹性” (从逆境中恢复的能力) 也在哈佛商学院的各种课程中教授。
无论你在桌面上制定了多少战略，它都是有限的。毕竟，除非你把它推向市场，否则你不知道你卖不卖，有时候当你把它拿出来时你会注意到“也许这项技术可以用于其他用途”。
特别是在数字时代，重要的是要加快挑战和失败的循环，并掌握市场的需求。
重要的是这三者不是分开存在的，而是循环的。“先试试”→“即使失败，也要从中学习”→然后“不仅是结果，挑战本身也会受到好评”。有必要继续这样的循环。
“意识形态/挑战型”特征的企业文化 (来自DNP“长寿企业管理意识调查”)
杉田:即使在DNP中，“尝试”→“从失败中学习”已经重复了很多，并且其中诞生了许多产品和服务。
一个典型的例子是开发熔融热转印色带，用于在食品包装材料上印上保质期和批号。这是为了解决“确保墨水在打印时受热而不会在灭菌过程中熔化”这一相互矛盾的问题而创造的产品。
催化剂源于原型制作过程中的一次意外：一名员工误解了制作条件，意外制作出了一个原型。然而，这位员工坚信“每一次失败都有其意义”，并习惯于深入研究失败的原型，而不是将其丢弃。最终，他从这个意外原型中找到了解决问题的线索，并与生产部门合作，成功将产品投入批量生产。目前，该产品的应用范围已从传统的食品包装扩展到冷冻食品、药品和医疗用品的包装领域。
佐藤:“不丢弃失败的工作并保留它”正是DNP企业文化的象征。如果这是正常的，它似乎会被丢弃为“我不想看到失败的工作” (笑) 。
杉田:没错。另一个不同类型的例子是针对便利店的无菌BIB。BIB是“bakin-box”的缩写，它是一种主要用于商业用途的液体容器，其中薄膜内袋放置在瓦楞纸箱中。DNP开发了一种机制，将无菌状态的牛奶填充到BIB中，并将其直接连接到咖啡机。
在此之前，在便利店，店员将纸盒包装的牛奶转移到牛奶罐中，清洗牛奶罐并丢弃剩余的牛奶。所以，我问道，“首先需要奶罐吗?”。如果您将含有牛奶的BIB直接连接到咖啡机，您可以减轻商店的工作负担。此外，您不必在清洗时丢弃剩余的牛奶。这是从“制造更好的容器”到“通过容器改变商店的工作”的想法的转变。
在卫生和稳定供应等方面，使其可以在全国各地的商店使用存在许多问题，但我们与公司内外的利益相关者进行了反复试验，并在8年内达到了实际应用。
如果说热转印带是“不抛弃失败的挑战”，那么无菌BIB就是“不抛弃疑问的挑战”。不要以失败结束失败。即使不能马上得到答案，也会继续提问。而且，在增加朋友的同时，我会尽我所能将其传递给社会。我一直在重复这样的挑战。
佐藤:在经历挑战和失败的循环过程中，我认为最重要的是评估挑战的机制和文化。当我写一本名为“世界精英的失败力量”的书时，我从“失败”的角度研究了许多全球性公司，但它在世界范围内被评为创新和可持续发展我注意到公司中有一种文化“不要责怪失败的人”或“有时嘲笑失败案例”。DNP是否也有努力支持公司员工的挑战?
杉田:在每天的工作中，我们在目标管理结构中设置了“挑战目标”，明确每个人的挑战。
此外，公司还设立了“ DNP大奖”作为一项全公司范围的表彰机制。该奖项旨在表彰DNP集团内部的各项举措。虽然该奖项此前主要关注绩效，但现在不仅认可结果，也认可过程——员工的工作重点、他们所面临的挑战，以及他们如何将这些挑战转化为价值。
除了业务部门的推荐外，还有自我提名部门，员工可以申请自己的项目。此外，一些部门团体设有独特的奖项，鼓励员工表达他们的挑战。
我们正在努力解决的问题真的会为社会提供价值吗?它与我们迄今为止培养的技术和知识有何联系，我们可以从中发展什么?我认为重要的是在确认这一点的同时，将分支延伸到新的领域。
“健康的危机意识”捕捉下一个变化
-长寿企业已经克服了各种各样的困难，但我认为未来企业面临的危机性质将与过去不同。
佐藤:虽然现在正在呼吁弹性管理的必要性，但日本公司认为BCP (业务连续性计划) 非常出色。其中，像DNP这样的长寿公司拥有克服战争，自然灾害等所有危机的知识和能力，因此我认为它可以应用于未知风险。
相反，应该警惕组织内部保守的风险，而不是突然从外部出现的危机。
如果发生自然灾害或大流行等明确的危机，组织可以团结一致应对。然而，令人惊讶的是，许多公司认为市场和社会变革“仍然没问题”，并继续保持传统方式。特别是对于长寿公司来说，长期存在的自豪感和成功经验更是如此。因此，对于历史悠久的优秀公司而言，我认为有意识地采取措施以避免陷入“创新者困境※2 ”非常重要。
- 2创新者的困境 (创新困境)
哈佛商学院教授Clayton Christensen提出的管理理论。当领导行业的优秀公司面临市场和技术变化时，创造破坏性创新的初创公司将被剥夺市场份额。
杉田:我认为有必要继续质疑我们的优势是否仍然是我们的优势。
例如，在作为祖先的出版印刷中，“能够在短时间内大量复制”曾经是一个很大的优势。然而，随着数字化和个性化的发展，日本的出版销售额在1996年达到顶峰后持续下降。
此外，市场并没有一下子消失，而是随着时间的推移而萎缩。在这种情况下，过去的优势不会成为竞争力，在某些情况下，它可能成为负担。
佐藤:如何利用祖业是公司长期生存的最重要战略之一。日本的长寿公司分为两类:“将祖先作为核心业务的公司”和“将核心业务从祖先转移到其他业务的公司”，但DNP战略性地选择了后者是的。我认为这是一个非常重要的管理决策。
在悠久的历史中，DNP通过“先将祖业的技术进行分解，再将它们巧妙地组合起来，开发出新的技术。”创造了许多新业务。据说“结合各种因素，得出新的解决方案”的创新创造方法看似简单，难以实践。
祖先的技术已经被用于各种项目，但在祖先中获得的无形资产(知识、技术、品牌等)是如何利用的?
杉田:DNP在出版领域的优势并没有消失。我们在与出版商的长期交易中建立了信任关系，并拥有数字化和利用内容的技术。
出版商的业务正在转变，不仅要销售纸质书籍，还要利用数字化和所谓的知识产权 (知识产权) 版权和知识产权等内容。DNP还以内容和XR (扩展现实) 通信相关业务等新形式利用其优势。
佐藤:我认为这个故事正是“自我更新”。这也与深化现有业务和探索新业务的双轮管理方法“两手管理”有关。
杉田:回想起来，DNP一再这样做。
即使在出版印刷方面，当从基于排版的排版切换到使用计算机的照片排版/排版系统CTS (计算机排版系统) 时，公司内部也存在强烈反对。尽管如此，考虑到未来，我们认为有必要改变，我们继续过渡。
我认为有一种健康的危机意识，即“不能保持原样”，眼睛向前看一点。DNP的优势之一可能是DNP的优势之一，它继承了一代又一代的态度，不怕变化，改变自己。
现在的优势不一定是明天的优势。有时，我会继续思考我可以利用什么作为优势。我认为这种态度将导致为下一次变化做准备。
面向下一个150年，以“非连续思维”挑战变革
——通过以上的谈话，我认为长寿企业不仅要坚守自身的优势，还要与时俱进地加以发展。DNP还指出“我们将以”不连续的想法“挑战变革。在充分利用优势的同时，有什么必要引起变革而不仅仅是延伸线?
佐藤:我认为通过自下而上和自上而下的方式，以不连续的思维创建新业务的机制非常重要。
对于企业领导者来说，最重要的是创造机会，吸引和挑战乍一看似乎疯狂的意见和少数人的意见。
此外，由于非连续性业务通常是由不同要素的组合产生的，我认为提供一个论坛，让来自不同部门、国家或地区的人员，或者来自不同行业的客户公司，能够交流想法，将会是一个好主意。
杉田:实际上，为了实现这一目标，DNP举办了一个名为“未来创造会议”的内部活动场所。
这是一个平台，各部门可以在此分享他们正在开展的未来工作和正在开发的技术，并邀请同事与他们合作。由于DNP的业务领域广泛，跨部门共享技术和知识也有助于激发新的组合思路。
佐藤:世代和经验的差异也是产生新观点的因素。我自己经常采访商学院的学生，但我总是对年轻一代的想法和执行能力感到惊讶。如何创造一个年轻员工可以充分展示自己能力的环境，我觉得这是日本大公司的共同问题之一。
杉田：在DNP，我们需要更进一步。作为一家公司，我们相信我们拥有鼓励挑战的企业文化，但部门之间可能存在差异。我认为我们需要从整体上改变组织架构，让员工的意见得到更多重视，无论他们的资历或职位如何。
佐藤:每个人的挑战似乎都与DNP列出的“从订单结构转变”和“创造不连续的新业务”有关。
杉田:到目前为止，DNP通过高质量地响应客户的要求而成长，并受到客户的培训。但是，从现在开始，我们不仅要掌握这些订单，还要掌握社会问题和市场的变化，并从DNP提出新的价值。
例如，我们正与爱媛大学合作，开发一种以黄粉虫蛋白为原料的饲料，以替代水产养殖饲料中常用的鱼粉。此前，我们集团旗下各公司反映畜牧业面临诸多挑战，因此我们向爱媛大学咨询了相关情况。目前，我们正利用DNP在印刷业务及其他领域积累的大规模生产技术以及广泛的客户网络，推进该项目。
这不是从某人要求“我想让你做这个”开始的。这是一项努力，我们自己发现问题，并通过将公司内外的优势相乘来实现价值。
佐藤:有一个地方可以说任何你想说的话，有一个地方可以尝试这个想法，你可以在周围人的帮助下实现这个想法，你可以感受到你正在为社会做出贡献。这样的公司真的很强大。我希望你能创造越来越多的业务，让世界感到惊讶，“什么?DNP也会这样?”。
杉田:那么，如果10年后再次采访DNP,佐藤先生看到什么后会做出判断“这家公司真的发生了变革”?
佐藤:10年后，人工智能等数字技术将渗透到更多领域。
其中，如果诞生了一项前所未有的创新新业务，并成为新增长的支柱，我认为这是DNP转型的象征性成就。它将进一步推翻“长寿公司保守”的观点。
杉田:DNP成立150周年的主题是“以前例为力量，挑战前所未有的梦想。”。
150年来，老年人培养的意志，技术，知识和与人的联系具有很大的价值。但是，这不是为了继续做与过去相同的事情。
我们希望从过去的经验中学习并加以利用，将其转化为应对未来挑战的力量。此外，我们希望每一位员工都能深化“对话&合作”，携手共创“ ALL DNP ”的全新价值。DNP致力于成为这样一家公司。
- 记载的信息是公开日现在的东西。
2026年10月19日 DNP Features编辑部
