【董事访谈】 DNP的目标是“知识供应链”。创造信赖和价值的新产品制造

问供应链被视为“企业战略资产”的背景是什么?

许多公司在新冠灾难中注意到的事实是，“必要时可以获得必要物品”的假设并非“自然”。由于厕所和热水器等住宅设施无法到达而建造的房屋无法交付，没有半导体，汽车生产线停止-这些事件同时发生在世界各地。即使从消费者的角度来看，我认为商店货架空置而没有补充的情况是令人难忘的。只要有一处供应中断，其他的流动也会连锁停止。目睹其脆弱性，供应链被重新定义为“影响公司信誉和竞争力的资产”。即使在DNP, IC卡半导体的采购也存在类似的紧张局势，但由于我们掌握了从物流路线到加工过程和原材料生产区域的“Kawakami”的整体情况，我们能够检测风险并采取适当措施保持稳定供应。

是否知道产品在哪里生产，经过哪里以及哪里是弱点，决定是否可以遵守与客户的承诺。换句话说，可以说通过这段时间的危机，“采购能力=商业竞争力”的概念变得更加清晰。此外，近年来，地缘政治风险，自然灾害，监管强化等供应链的不确定性正在变得正常。过度依赖特定国家/地区或公司并不是整体最优的，即使它们在成本方面看起来合理。可以说，设计整个供应链，包括供应灵活性和弹性，已进入与企业价值基础直接相关的时代。

问供应链本身的要求是否发生了变化?

我认为只需要按交货日期安排材料并交付的阶段显然已经结束。在采购，制造，物流等每个过程中的每个选择都可以成为消费者“选择理由”的时代已经发生了变化。其中，先进公司正在将供应链从“不停止流动的机制”演变为“创造价值的机制”，即“价值链”。

例如，主要在欧洲和美国，向不含有机氟化合物 (PFAS) 的材料的转变正在迅速发展。虽然日本的讨论尚未成熟，但PFAS已经指出了健康风险，海外市场已经“无PFAS”正在成为材料采购要求和产品销售条件。采购材料本身的选择是公司价值的提议，它是价值链的差异化因素。采购不是在成品之前进行调整，而是将风险和可持续性纳入规划和设计阶段。除了材料选择，制造过程，物流条件外，我们还将环境，安全和人权等社会需求纳入供应链决策。你做得越多，公司就越会积累“选择的理由”。从这个角度来看，DNP设计了一个到达消费者的“价值链”。

问:您是否考虑过“价值链”的未来?

如果价值链是指在商品流通中创造价值的系统，那么我们需要添加的下一个层面就是知识流动。我称之为“知识供应链”。仅仅连接商品会限制价值的创造。然而，通过连接知识——供应商的技术、现场经验、大学和研究机构的洞见，以及客户解决问题的思路——我们可以创造出超越传统方法的解决方案和新价值。换句话说，“知识供应链”是一种理念，它通过知识和经验的流通，在商品采购和供应系统之外，为社会创造更大的价值。DNP的“印刷与信息（P&I）”部门为此提供了支持，该部门已发展出独特的技术、经验和技能。它为连接各种知识、创造新价值奠定了基础。

问:DNP为实现“知识供应链”所做的工作是什么?

“供应链的透明度和可靠性”应该是基础。除了主要供应商之外，我们还可以追溯到在那里供应材料等的二级和三级供应商，原材料的来源，对人权和环境的考虑，产品生命周期中存在什么样的风险-创建一个可以在公司内外共享信息的状态非常重要。作为一项措施，DNP引入了风险管理云服务“Resilire (Resilire) ”，原材料是从哪个国家和地区供应的，地震，灾害，港口罢工等事件 (事件) 发生时，我们建立了一种机制，可以实时可视化供应链中受影响的位置。目前，我们正在收集每个产品的材料供应链信息并扩展数据。通过这样做，可以快速绕过事故和替代采购，并且可以提高供应的稳定性。

我们还根据指南促进供应链管理。采购总部以采购总部为中心，根据“DNP集团可持续采购指南”的调查项目，通过对供应商的问卷调查和访谈掌握个别风险和问题，并在必要时由专业团队进入现场，我们支持解决问题。DNP和供应商共同改善和发展的态度是“知识供应链”信任的基础。

我们还与供应商举办技术交流会，分享新技术和材料等知识。年轻工程师之间的讨论也在这里蓬勃发展，并且经常导致新的采购活动。另外，在与大学的共同研究中，根据“2024年物流问题” ^*，绘制国内物流网络地图，进行最佳运输路线的模拟。

• 2024年物流问题:作为政府工作方式改革的一部分，卡车司机的加班工作上限 (每年960小时) 从2024年4月起适用，运输能力不足，“货物无法运输”的可能性增加的问题。人们担心运输成本增加，运费上涨，司机收入减少和劳动力短缺加剧，据说托运人，运输公司，消费者等所有利益相关者都受到影响。

问:为什么日本需要改为“知识供应链”?

看看世界的竞争轴 (发展的重要因素)，原因很明显。中国通过“一带一路”等，构建了牵动周边国家和地区的“产业链”作为国家战略。它是一种将生产积累，出口目的地保护和规模经济结合在一起的模式，在规模和速度方面非常强大。如果在同一相扑台上比较量和价格，日本就不利了。

另一方面，日本的优势在于能够根据每个客户的要求精确定制，以及应对多种类型和少量的灵活性。所寻求的不是“具有最大公约数的产品”，而是根据目的重新定位技术，经验和敏感性的“完美解决方案”。例如，一家公司在材料方面具有优势，另一家公司擅长加工，另一家公司拥有物流专业知识。有必要根据任务倍增并将其重新编织成最佳形式，而不是仅由一家公司完成这种力量。通过将每个公司的优势与“知识供应链”联系起来，我们可以第一次展示整个日本的强大力量，而不是单独展示每个公司的优势。

即使你看一下这个行业的现实，也有很多要点需要学习。在世界经济论坛上被选为“灯塔”的工厂数量，中国有超过60家，占压倒性优势，而日本只有几个基地。这告诉我们，日本拥有为世界感到自豪的制造技术和技能，但努力“构建”并扩大其优势还不够。分享知识并在另一个网站上快速利用它非常重要，关键是“知识供应链”。

问:从那里诞生的新产品是什么?

传统的制造已经完成了制造和支付产品的角色。但是，从现在开始，重要的是您可以通过产品提供什么样的体验和价值。换句话说，它是一种制造，可以将服务和解决方案倍增，为人们提供安全和印象。

日本有“待客”文化。它不仅仅是提供方便的东西，而是通过添加“超出预期的体验”来移动人们的思想。如果您将这种力量融入产品和服务中，它将成为世界上没有的独特竞争力。连接材料，加工，IT和物流等各种智慧的“知识供应链”是不可或缺的。当然，一家公司有限制。通过“知识供应链”扩展网络是新制造业在社会中扎根的条件。

问:为了提高世界的竞争力，不仅需要DNP,还需要许多公司的参与。最后，请告诉我实现它的信息。

只有当“知识供应链”汇聚了包括供应商、客户公司、不同规模的合作伙伴、大学和研究机构在内的多元化合作伙伴，每个合作伙伴都贡献出自己独特的知识时，它才能成为一股强大的力量。DNP 旨在利用其在“P&I”（一种基于印刷工艺的先进技术）领域的独特优势，成为连接合作伙伴的“枢纽”，引领价值共创。我们希望拓展三方或多方共创价值的框架，而不仅仅是客户与供应商之间的关系。通过参与其中，供应商将发现新的商机，客户公司将获得可持续的供应保障，消费者将享受安心和信任。促进这一良性循环对每个人都至关重要。

我希望通过充分利用DNP的制造和制造优势以及与许多公司和合作伙伴的网络，在全日本建立“新的制造业强国”。

• 记载的信息是公开日现在的东西。