【高管访谈】DNP 对“智慧价值链”的愿景：创造信任和价值的新型制造业。

问供应链被视为“企业战略资产”的背景是什么?

许多公司在新冠灾难中注意到的事实是，“必要时可以获得必要物品”的假设并非“自然”。由于厕所和热水器等住宅设施无法到达而建造的房屋无法交付，没有半导体，汽车生产线停止-这些事件同时发生在世界各地。即使从消费者的角度来看，我认为商店货架空置而没有补充的情况是令人难忘的。只要有一处供应中断，其他的流动也会连锁停止。目睹其脆弱性，供应链被重新定义为“影响公司信誉和竞争力的资产”。即使在DNP, IC卡半导体的采购也存在类似的紧张局势，但由于我们掌握了从物流路线到加工过程和原材料生产区域的“Kawakami”的整体情况，我们能够检测风险并采取适当措施保持稳定供应。

是否知道产品在哪里生产，经过哪里以及哪里是弱点，决定是否可以遵守与客户的承诺。换句话说，可以说通过这段时间的危机，“采购能力=商业竞争力”的概念变得更加清晰。此外，近年来，地缘政治风险，自然灾害，监管强化等供应链的不确定性正在变得正常。过度依赖特定国家/地区或公司并不是整体最优的，即使它们在成本方面看起来合理。可以说，设计整个供应链，包括供应灵活性和弹性，已进入与企业价值基础直接相关的时代。

问供应链本身的要求是否发生了变化?

我认为只需要按交货日期安排材料并交付的阶段显然已经结束。在采购，制造，物流等每个过程中的每个选择都可以成为消费者“选择理由”的时代已经发生了变化。其中，先进公司正在将供应链从“不停止流动的机制”演变为“创造价值的机制”，即“价值链”。

例如，主要在欧洲和美国，向不含有机氟化合物 (PFAS) 的材料的转变正在迅速发展。虽然日本的讨论尚未成熟，但PFAS已经指出了健康风险，海外市场已经“无PFAS”正在成为材料采购要求和产品销售条件。采购材料本身的选择是公司价值的提议，它是价值链的差异化因素。采购不是在成品之前进行调整，而是将风险和可持续性纳入规划和设计阶段。除了材料选择，制造过程，物流条件外，我们还将环境，安全和人权等社会需求纳入供应链决策。你做得越多，公司就越会积累“选择的理由”。从这个角度来看，DNP设计了一个到达消费者的“价值链”。

问:您是否考虑过“价值链”的未来?

如果将价值链定义为“在商品流通中创造价值的系统”，那么接下来应该加入的就是“知识流动”。我称之为“智慧价值链”。仅仅连接商品会限制价值的创造。然而，通过连接“知识”——供应商的技术、行业经验、大学和研究机构的洞见，以及解决客户问题的理念——我们可以创造出传统方式无法实现的解决方案和新价值。换句话说，“智慧价值链”的理念在于，除了商品的采购和供应系统之外，通过知识和经验的流通，为社会创造更大的价值。而DNP的“印刷与信息（P&I）”部门正是支持这一理念实现的，该部门已开发出自身独特的技术、经验和技能，并通过连接各种“知识”来创造新价值。

问：DNP正在采取哪些举措来实现“智慧价值链”？

“供应链的透明度和可靠性”应该是基础。除了主要供应商之外，我们还可以追溯到在那里供应材料等的二级和三级供应商，原材料的来源，对人权和环境的考虑，产品生命周期中存在什么样的风险-创建一个可以在公司内外共享信息的状态非常重要。作为一项措施，DNP引入了风险管理云服务“Resilire (Resilire) ”，原材料是从哪个国家和地区供应的，地震，灾害，港口罢工等事件 (事件) 发生时，我们建立了一种机制，可以实时可视化供应链中受影响的位置。目前，我们正在收集每个产品的材料供应链信息并扩展数据。通过这样做，可以快速绕过事故和替代采购，并且可以提高供应的稳定性。

此外，我们正积极推进基于指导原则的供应链管理。采购总部牵头通过问卷调查和与供应商面谈，依据“DNP集团可持续采购指南”中的调查项目，识别个体风险和挑战；必要时，我们会组建专门团队协助解决这些问题。DNP与其供应商之间持续改进和发展的承诺，构成了我们“智慧价值链”信任的基础。

我们还与供应商举办技术交流会，分享新技术和材料等知识。年轻工程师之间的讨论也在这里蓬勃发展，并且经常导致新的采购活动。另外，在与大学的共同研究中，根据“2024年物流问题” ^*，绘制国内物流网络地图，进行最佳运输路线的模拟。

• 2024年物流问题:作为政府工作方式改革的一部分，卡车司机的加班工作上限 (每年960小时) 从2024年4月起适用，运输能力不足，“货物无法运输”的可能性增加的问题。人们担心运输成本增加，运费上涨，司机收入减少和劳动力短缺加剧，据说托运人，运输公司，消费者等所有利益相关者都受到影响。

问：为什么日本需要转型为“智慧价值链”？

看看世界的竞争轴 (发展的重要因素)，原因很明显。中国通过“一带一路”等，构建了牵动周边国家和地区的“产业链”作为国家战略。它是一种将生产积累，出口目的地保护和规模经济结合在一起的模式，在规模和速度方面非常强大。如果在同一相扑台上比较量和价格，日本就不利了。

另一方面，日本的优势在于能够精准地根据每位客户的需求定制产品，并灵活处理种类繁多的小批量产品。我们需要的不是“迎合大众口味的产品”，而是通过重新组合技术、经验和理念，打造“完美契合当前挑战的解决方案”。例如，一家公司可能擅长材料，另一家公司精于加工，还有一家公司拥有物流方面的专长。与其让每家公司各自为政，不如根据挑战将这些优势结合起来，编织成最佳方案。只有通过“智慧价值链”将各公司的优势连接起来，而不是让它们各自为政，日本才能真正发挥其全部潜力。

工业领域的现实经验值得我们借鉴。中国拥有数量惊人的工厂——超过60家——被世界经济论坛评选为“灯塔工厂”，而日本却只有寥寥几家。这表明，尽管日本拥有世界一流的制造技术和技能，但在系统化和拓展这些优势方面，日本的进展仍然不够充分。知识共享并迅速应用于其他地区至关重要，而关键在于构建“智慧价值链”。

问:从那里诞生的新产品是什么?

传统的制造已经完成了制造和支付产品的角色。但是，从现在开始，重要的是您可以通过产品提供什么样的体验和价值。换句话说，它是一种制造，可以将服务和解决方案倍增，为人们提供安全和印象。

日本拥有“款待之道”（omotenashi）的文化。它不仅提供便利的商品，更致力于通过超越预期的体验打动人心。将这种力量融入产品和服务，便能创造出举世无双的独特竞争优势。这需要一条“智慧价值链”，将材料、加工、IT和物流等领域的多元专业知识连接起来。当然，如果仅靠一家公司来实现，其能力终究有限。因此，通过“智慧价值链”拓展网络，对于在社会中建立新的制造模式至关重要。

问:为了提高世界的竞争力，不仅需要DNP,还需要许多公司的参与。最后，请告诉我实现它的信息。

只有当多元化的合作伙伴——包括供应商、客户公司、不同规模的合作伙伴、大学和研究机构等——共同参与并汇聚各自的知识时，“智慧价值链”才能真正发挥其强大作用。在此框架下，DNP 旨在利用其独特的优势——基于印刷工艺的先进技术“ P&I”，作为连接合作伙伴的“枢纽”，引领价值的共创。我们希望拓展一个由三方或多方共同创造价值的体系，而不仅仅局限于传统的客户-供应商关系。通过参与其中，供应商可以发现新的商机，客户公司可以确保可持续的供应，消费者则可以获得安心和信任。构建这样一个良性循环对每个人都至关重要。

我希望通过充分利用DNP的制造和制造优势以及与许多公司和合作伙伴的网络，在全日本建立“新的制造业强国”。

• 记载的信息是公开日现在的东西。