【董事訪談】 DNP的目標是“知識供應鏈”。創造信賴和價值的新產品制造

問供應鏈被視為“企業戰略資產”的背景是什麽?

許多公司註意到新冠病毒災難的事實是，“必要時可以獲得必要物品”的前提並不“自然”。由於廁所和熱水器等住宅設施無法到達而建造的房屋無法交付，沒有半導體，汽車生產線停止-這些事件同時發生在世界各地。即使從消費者的角度來看，我認為商店貨架空置而沒有補充的情況是令人難忘的。只要有一處供應中斷，其他的流動也會連鎖停止。目睹其脆弱性，供應鏈被重新定義為“影響公司信譽和競爭力的資產”。即使在DNP, IC卡半導體的採購也存在類似的緊張局勢，但由於我們掌握了從物流路線到加工過程和原材料生產區域的“Kawakami”的整體情況，我們能夠檢測風險並採取適當措施保持穩定供應。

是否知道產品在哪裡生產，經過哪裡以及哪裡是弱點，決定是否可以遵守與客戶的承諾。換句話說，可以說通過這段時間的危機，“採購能力=商業競爭力”的概唸變得更加清晰。此外，近年來，地緣政治風險，自然災害，監管強化等供應鏈的不確定性正在變得正常。過度依賴特定國家/地區或公司並不是整體最優的，即使它們在成本方面看起來合理。可以說，設計整個供應鏈，包括供應靈活性和彈性，已進入與企業價值基礎直接相關的時代。

問供應鏈本身的要求是否發生了變化?

我認為只需要按交貨日期安排材料並交付的階段顯然已經結束。在採購，制造，物流等每個過程中的每個選擇都可以成為消費者“選擇理由”的時代已經發生了變化。其中，先進公司正在將供應鏈從“不停止流動的機制”演變為“創造價值的機制”，即“價值鏈”。

例如，主要在歐洲和美國，向不含有機氟化合物 (PFAS) 的材料的轉變正在迅速發展。雖然日本的討論尚未成熟，但PFAS已經指出了健康風險，海外市場已經“無PFAS”正在成為材料採購要求和產品銷售條件。採購材料本身的選擇是公司價值的提議，它是價值鏈的差異化因素。採購不是在成品之前進行調整，而是將風險和可持續性納入規劃和設計階段。除了材料選擇，制造過程，物流條件外，我們還將環境，安全和人權等社會需求納入供應鏈決策。你做得越多，公司就越會積累“選擇的理由”。從這個角度來看，DNP設計了一個到達消費者的“價值鏈”。

問:您是否考慮過“價值鏈”的未來?

如果將價值鏈定義為“在商品流通中創造價值的系統”，那麼接下來應該加入的就是“知識流動”。我稱之為「知識供應鏈」。僅僅連結商品會限制價值的創造。然而，透過連結「知識」——供應商的技術、產業經驗、大學和研究機構的洞見，以及解決客戶問題的概念——我們可以創造出傳統方式無法實現的解決方案和新價值。換句話說，「知識供應鏈」的概念在於，除了商品的採購和供應系統之外，透過知識和經驗的流通，為社會創造更大的價值。而DNP的「印刷與資訊（P&I）」部門正是支持這一理念實現的，該部門已開發出自身獨特的技術、經驗和技能，並透過連接各種「知識」來創造新價值。

問:DNP為實現“知識供應鏈”所做的工作是什麽?

“供應鏈的透明度和可靠性”應該是基礎。除了主要供應商之外，我們還可以追溯到在那裡供應材料等的二級和三級供應商，原材料的來源，對人權和環境的考慮，產品生命周期中存在什麽樣的風險-創建一個可以在公司內外共享信息的狀態非常重要。作為一項措施，DNP引入了風險管理雲服務“Resilire (Resilire) ”，原材料是從哪個國家和地區供應的，地震，災害，港口罷工等事件 (事件) 發生時，我們建立了一種機制，可以實時可視化供應鏈中受影響的位置。目前，我們正在收集每個產品的材料供應鏈信息並擴展數據。通過這樣做，可以快速繞過事故和替代採購，並且可以提高供應的穩定性。

我們還根據指南促進供應鏈管理。採購總部以採購總部為中心，根據“DNP集團可持續採購指南”的調查項目，通過對供應商的問卷調查和訪談掌握個別風險和問題，並在必要時由專業團隊進入現場，我們支持解決問題。DNP和供應商共同改善和發展的態度是“知識供應鏈”信任的基礎。

我們還與供應商舉辦技術交流會，分享新技術和材料等知識。年輕工程師之間的討論也在這裡蓬勃發展，並且經常導衹新的採購活動。另外，在與大學的共同研究中，根據“2024年物流問題” ^*，繪制國內物流網路地圖，進行最佳運輸路線的模擬。

• 2024年物流問題:作為政府工作方式改革的一部分，卡車司機的加班工作上限 (每年960小時) 從2024年4月起適用，運輸能力不足，“貨物無法運輸”的可能性增加的問題。人們擔心運輸成本增加，運費上漲，司機收入減少和勞動力短缺加劇，據說托運人，運輸公司，消費者等所有利益相關者都受到影響。

問:為什麽日本需要改為“知識供應鏈”?

看看世界的競爭軸 (發展的重要因素)，原因很明顯。中國通過“一帶一路”等，構建了牽動周邊國家和地區的“產業鏈”作為國家戰略。它是一種將生產積累，出口目的地保護和規模經濟結合在一起的模式，在規模和速度方面非常強大。如果在同一相撲臺上比較量和價格，日本就不利了。

另一方面，日本的優勢在於能夠根據每個客戶的要求精確定制，以及應對多種類型和少量的靈活性。所尋求的不是“具有最大公約數的產品”，而是根據目的重新定位技術，經驗和敏感性的“完美解決方案”。例如，一家公司在材料方面具有優勢，另一家公司擅長加工，另一家公司擁有物流專業知識。有必要根據任務倍增並將其重新編織成最佳形式，而不是僅由一家公司完成這種力量。通過將每個公司的優勢與“知識供應鏈”聯係起來，我們可以第一次展示整個日本的強大力量，而不是單獨展示每個公司的優勢。

即使你看一下這個行業的現實，也有很多要點需要學習。在世界經濟論壇上被選為“燈塔”的工廠數量，中國有超過60家，占壓倒性優勢，而日本只有幾個基地。這告訴我們，日本擁有為世界感到自豪的制造技術和技能，但努力“構建”並擴大其優勢還不夠。分享知識並在另一個網站上快速利用它非常重要，關鍵是“知識供應鏈”。

問:從那裡誕生的新產品是什麽?

傳統的制造已經完成了制造和支付產品的角色。但是，從現在開始，重要的是您可以通過產品提供什麽樣的體驗和價值。換句話說，它是一種制造，可以將服務和解決方案倍增，為人們提供安全和印象。

日本有“待客”文化。它不僅僅是提供方便的東西，而是通過添加“超出預期的體驗”來移動人們的思想。如果您將這種力量融入產品和服務中，它將成為世界上沒有的獨特競爭力。連接材料，加工，IT和物流等各種智慧的“知識供應鏈”是不可或缺的。當然，一家公司有限制。通過“知識供應鏈”擴展網路是新制造業在社會中扎根的條件。

問:為了提高世界的競爭力，不僅需要DNP,還需要許多公司的參與。最後，請告訴我實現它的信息。

只有當多元化的合作夥伴——包括供應商、客戶公司、不同規模的合作夥伴、大學和研究機構等——共同參與並彙聚各自的知識時，「知識供應鏈」才能真正發揮其強大作用。在此框架下，DNP 旨在利用其獨特的優勢——基於印刷工藝的先進技術“ P&I”，作為連接合作夥伴的“樞紐”，引領價值的共創。我們希望拓展一個由三方或三方以上共同創造價值的體系，而不僅限於傳統的客戶-供應商關係。透過參與其中，供應商可以發現新的商機，客戶公司可以確保可持續的供應，消費者則可以獲得安心和信任。建構這樣一個良性循環對每個人都至關重要。

我希望通過充分利用DNP的制造和制造優勢以及與許多公司和合作夥伴的網路，在全日本建立“新的制造業強國”。

• 記載的信息是公開日現在的東西。