[Interview mit Führungskräften] DNPs Vision einer „wissensbasierten Lieferkette“: Neue Fertigung, die Vertrauen und Wert schafft.

F: Was ist der Hintergrund dafür, dass die Lieferkette als „strategisches Vermögen eines Unternehmens“ angesehen wird?

Die COVID-19-Pandemie hat vielen Unternehmen vor Augen geführt, dass die Annahme, man könne alles Notwendige jederzeit erhalten, nicht selbstverständlich ist. Bauprojekte wurden aufgrund ausbleibender Lieferungen von Toiletten, Warmwasserbereitern und anderen Haushaltsgeräten abgesagt, während die Automobilproduktion aufgrund von Halbleitermangel stillstand. Solche Vorfälle ereigneten sich weltweit gleichzeitig. Verbraucher erinnern sich wahrscheinlich noch gut an die leeren und nicht aufgefüllten Regale in den Supermärkten. Schon eine Versorgungsunterbrechung in einem Bereich kann eine Kettenreaktion auslösen und andere Lieferketten lahmlegen. Angesichts dieser Fragilität wurde die Lieferkette neu definiert als „ein Vermögenswert, der die Glaubwürdigkeit und Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens bestimmt“. Auch DNP sah sich bei der Beschaffung von Halbleitern für Smartcards mit ähnlichen Herausforderungen konfrontiert. Dank des umfassenden Verständnisses des gesamten Prozesses – von den Logistikrouten über die Verarbeitungsprozesse bis hin zu den Rohstoffquellen – konnte das Unternehmen jedoch Risiken frühzeitig erkennen, geeignete Maßnahmen ergreifen und eine stabile Versorgung gewährleisten.

Zu wissen, wo ein Produkt hergestellt wird, welche Wege es zurücklegt und wo seine Schwachstellen liegen, kann entscheidend dafür sein, ob man Versprechen gegenüber Kunden einhalten kann. Anders ausgedrückt: Die Erkenntnis, dass „Beschaffungsfähigkeit gleichbedeutend mit Wettbewerbsfähigkeit ist“, hat sich durch die jüngste Krise noch einmal deutlich gezeigt. Zudem sind Unsicherheiten in den Lieferketten, darunter geopolitische Risiken, Naturkatastrophen und strengere Regulierungen, heutzutage an der Tagesordnung. Eine zu starke Abhängigkeit von bestimmten Ländern, Regionen oder Unternehmen mag aus Kostensicht rational erscheinen, ist aber für das Gesamtunternehmen nicht optimal. Wir befinden uns in einer Ära, in der die Gestaltung der gesamten Lieferkette, einschließlich Lieferflexibilität und -resilienz, direkt mit dem Fundament des Unternehmenswertes verknüpft ist.

F: Haben sich die Anforderungen an die Lieferkette selbst verändert?

Wir sind überzeugt, dass die Phase, in der die bloße Materialbeschaffung und pünktliche Lieferung ausreichte, endgültig vorbei ist. Wir befinden uns bereits in einer Ära, in der jede Entscheidung in jedem Prozess – von der Beschaffung über die Fertigung bis hin zur Logistik – für Verbraucher ein Grund sein kann, sich für uns zu entscheiden. Vor diesem Hintergrund entwickeln zukunftsorientierte Unternehmen ihre Lieferketten von Systemen, die den Warenfluss aufrechterhalten, hin zu wertschöpfenden Systemen – also zu Wertschöpfungsketten.

Beispielsweise lässt sich insbesondere in Europa und den USA ein rascher Wandel hin zu Materialien ohne fluorierte organische Verbindungen (PFAS) beobachten. In Japan ist die Diskussion zwar noch nicht weit fortgeschritten, PFAS gelten dort aber bereits als potenzielles Gesundheitsrisiko. Auf internationalen Märkten wird „PFAS-frei“ bereits zur Voraussetzung für die Materialbeschaffung und den Produktvertrieb. Die Auswahl der zu beschaffenden Materialien ist dabei ein Wertversprechen des Unternehmens und ein Differenzierungsmerkmal in der Wertschöpfungskette. Die Beschaffung wird nicht erst kurz vor der Fertigstellung des Produkts angepasst; Risiko und Nachhaltigkeit werden bereits in der Planungs- und Designphase berücksichtigt. Neben der Materialauswahl, den Fertigungsprozessen und den Logistikbedingungen fließen auch soziale Anforderungen wie Umweltschutz, Sicherheit und Menschenrechte in die Entscheidungen entlang der Lieferkette ein. Je stärker ein Unternehmen dies umsetzt, desto mehr Argumente bietet es seinen Kunden. DNP gestaltet eine Wertschöpfungskette, die die Verbraucher aus dieser Perspektive heraus erreicht.

F: Denken Sie auch über die „Wertschöpfungskette“ hinaus?

Wenn eine Wertschöpfungskette ein System zur Wertschöpfung innerhalb des Warenflusses darstellt, dann ist die nächste Ebene, die wir hinzufügen müssen, der Wissensfluss. Ich nenne dies die „Wissenslieferkette“. Die bloße Verbindung von Waren begrenzt den möglichen Mehrwert. Durch die Verknüpfung von Wissen – Lieferantentechnologie, betriebsinternes Know-how, Erkenntnisse von Universitäten und Forschungseinrichtungen sowie Problemlösungsansätze von Kunden – können wir jedoch Lösungen und neuen Wert schaffen, die über herkömmliche Methoden hinausgehen. Anders ausgedrückt: Eine „Wissenslieferkette“ ist ein Konzept, das der Gesellschaft einen höheren Mehrwert bietet, indem es neben einem System zur Beschaffung und Bereitstellung von Waren auch Wissen und Erfahrung zirkulieren lässt. Unterstützt wird dies durch DNPs „P&I (Printing & Information)“, das seine einzigartigen Technologien, sein Know-how und seine Kompetenzen entwickelt hat. Es dient als Grundlage für die Verknüpfung vielfältigen Wissens zur Schaffung neuen Werts.

F: Welche Anstrengungen unternimmt DNP, um die „Wissenslieferkette“ zu realisieren?

Grundlage sollte „Transparenz und Zuverlässigkeit der Lieferkette“ sein. Es ist wichtig, ein System zu schaffen, das den internen und externen Informationsaustausch ermöglicht und nicht nur die direkten Lieferanten, sondern auch die Zulieferer der zweiten und dritten Ebene, einschließlich der Rohstoffherkunft, der Berücksichtigung von Menschenrechten und Umweltaspekten sowie der Risiken in den einzelnen Phasen des Produktlebenszyklus, nachverfolgt. Um dies zu erreichen, hat DNP den Risikomanagement-Cloud-Service „Resilire“ implementiert. Dieses System visualisiert in Echtzeit, aus welchen Ländern und Regionen Rohstoffe stammen und welche Teile der Lieferkette im Falle eines Erdbebens, einer Naturkatastrophe, eines Hafenstreiks oder eines anderen Ereignisses betroffen wären. Wir erfassen derzeit Lieferketteninformationen für die Materialien jedes einzelnen Produkts und erweitern diese Datenbasis kontinuierlich. Dies ermöglicht im Falle eines Zwischenfalls schnelle Umleitungen und alternative Beschaffungswege und trägt so zur Verbesserung der Versorgungssicherheit bei.

Wir fördern zudem ein leitlinienbasiertes Lieferkettenmanagement. Die Einkaufsabteilung spielt eine zentrale Rolle bei der Identifizierung individueller Risiken und Probleme. Hierzu werden Fragebögen und Interviews mit Lieferanten anhand der Fragen in den DNP-Leitlinien für nachhaltige Beschaffung durchgeführt. Bei Bedarf unterstützen Expertenteams die Lieferanten vor Ort bei der Problemlösung. Die Bereitschaft zur gemeinsamen Verbesserung und Weiterentwicklung zwischen DNP und den Lieferanten bildet die Grundlage für das Vertrauen in unserer wissensbasierten Lieferkette.

Wir führen außerdem technische Austauschtreffen mit Lieferanten durch, um Wissen über neue Technologien und Materialien zu teilen. Diese Treffen fördern den regen Austausch zwischen jungen Ingenieuren, der häufig zu neuen Beschaffungsaktivitäten führt. Darüber hinaus erfassen wir in gemeinsamen Forschungsprojekten mit Universitäten nationale Logistiknetzwerke und simulieren optimale Transportrouten im Hinblick auf das „Logistikproblem 2024“ ^*.

• Das Logistikproblem 2024: Im Zuge der Arbeitsreform der Regierung tritt im April 2024 eine Obergrenze für Überstunden von Lkw-Fahrern (960 Stunden pro Jahr) in Kraft. Dies erhöht die Wahrscheinlichkeit von Transportkapazitätsengpässen und kann den Warentransport unmöglich machen. Die Sorgen um die kommenden Jahre wachsen, darunter steigende Transportkosten, höhere Liefergebühren, sinkende Fahrereinkommen und ein sich verschärfender Arbeitskräftemangel. Dies wird alle Beteiligten betreffen, darunter Verlader, Transportunternehmen und Verbraucher.

F: Warum muss sich Japan in eine „Wissenslieferkette“ verwandeln?

Der Grund dafür wird deutlich, wenn wir die globalen Wettbewerbsachsen (wichtige Entwicklungsfaktoren) betrachten. China baut im Rahmen seiner nationalen Strategie durch Initiativen wie die „Neue Seidenstraße“ eine „Industriekette“ auf, die Nachbarländer und -regionen einbezieht. Dieses Modell vereint Produktionskonzentration, die Sicherung von Exportmärkten und Skaleneffekte und ist dadurch hinsichtlich Größe und Geschwindigkeit extrem stark. Würde Japan auf demselben Niveau in Bezug auf Menge und Preis konkurrieren, wäre es im Nachteil.

Japans Stärken liegen in der Fähigkeit, Produkte präzise an die individuellen Kundenbedürfnisse anzupassen und flexibel Kleinserien mit hoher Produktvielfalt zu fertigen. Gefragt ist nicht ein „Produkt mit dem größten gemeinsamen Nenner“, sondern eine „Lösung, die perfekt auf das jeweilige Problem zugeschnitten ist“ und Technologie, Erfahrung und Sensibilität zielorientiert einsetzt. So kann beispielsweise ein Unternehmen Stärken im Materialbereich haben, ein anderes in der Verarbeitung und ein weiteres im Logistik-Know-how. Anstatt sich auf ein einzelnes Unternehmen zu verlassen, müssen diese Stärken kombiniert und optimal auf das jeweilige Problem zugeschnitten werden. Nur durch die Verknüpfung der Stärken jedes Unternehmens in einer „Wissenslieferkette“, anstatt sie einzeln zu nutzen, kann Japan seine große Stärke voll entfalten.

Der aktuelle Stand der Industrie bietet viele Erkenntnisse. China verfügt über eine überwältigende Anzahl von Fabriken, die vom Weltwirtschaftsforum als „Leuchttürme“ ausgezeichnet wurden – über 60 –, während Japan nur wenige vorweisen kann. Dies zeigt, dass Japan zwar über erstklassige Fertigungstechnologie und -kompetenzen verfügt, aber diese Stärken noch nicht ausreichend systematisiert und ausgebaut hat. Es ist wichtig, Wissen zu teilen und es schnell auf andere Arbeitsplätze zu übertragen. Der Schlüssel dazu ist die „Wissenslieferkette“.

F: Welche neuen Produktionsprozesse werden sich daraus ergeben?

Traditionell endete die Rolle der Fertigung mit der Herstellung und Auslieferung eines Produkts. Zukünftig wird es jedoch entscheidend sein, welche Erlebnisse und welchen Mehrwert das Produkt bietet. Anders ausgedrückt: Fertigung, die Produkte mit Dienstleistungen und Lösungen verbindet, um Menschen Sicherheit und Begeisterung zu vermitteln.

Japan ist bekannt für seine Kultur der „Omotenashi“ (Gastfreundschaft). Anstatt lediglich Produkte anzubieten, die den Alltag erleichtern, berühren wir die Herzen der Menschen durch Erlebnisse, die ihre Erwartungen übertreffen. Die Integration dieser Stärke in Produkte und Dienstleistungen schafft einen einzigartigen Wettbewerbsvorteil, der weltweit seinesgleichen sucht. Dies erfordert eine Wissenskette, die vielfältiges Wissen in Bereichen wie Materialwirtschaft, Verarbeitung, IT und Logistik miteinander verbindet. Natürlich sind die Möglichkeiten eines einzelnen Unternehmens begrenzt. Der Ausbau des Netzwerks durch eine Wissenskette ist eine Grundvoraussetzung dafür, dass sich neue Produktionsformen in der Gesellschaft etablieren können.

F: Um unsere globale Wettbewerbsfähigkeit zu steigern, ist die Beteiligung vieler Unternehmen erforderlich, nicht nur von DNP. Abschließend bitten wir Sie um Ihre Einschätzung, wie dies erreicht werden kann.

Eine „Wissenslieferkette“ kann nur dann ihre volle Wirkung entfalten, wenn sie ein breites Spektrum an Partnern zusammenbringt, darunter Lieferanten, Kundenunternehmen und Partner unterschiedlicher Größe, Universitäten und Forschungsinstitute, die jeweils ihr einzigartiges Wissen einbringen. DNP möchte seine besonderen Stärken im Bereich „P&I“, einer fortschrittlichen Technologie auf Basis des Druckprozesses, nutzen und als Drehscheibe fungieren, die Partner vernetzt und die gemeinsame Wertschöpfung vorantreibt. Anstatt sich lediglich auf die Beziehung zwischen einem Kunden und einem Lieferanten zu konzentrieren, wollen wir den Rahmen für die gemeinsame Wertschöpfung zwischen drei oder mehr Parteien erweitern. Durch die Teilnahme daran eröffnen sich Lieferanten neue Geschäftsmöglichkeiten, Kundenunternehmen sichern sich eine nachhaltige Lieferkette und Verbraucher genießen Sicherheit und Vertrauen. Es ist wichtig, dass alle diesen positiven Kreislauf fördern.

Durch die Nutzung der Stärken von DNP in der Fertigung und Produktentwicklung sowie unseres Netzwerks aus zahlreichen Unternehmen und Partnern möchten wir ein „neues Produktionszentrum“ in ganz Japan aufbauen.

• Die bereitgestellten Informationen sind zum Zeitpunkt der Veröffentlichung aktuell.