[Interview mit Führungskräften] DNPs Vision für eine „Wissenslieferkette“: Neue Fertigung, die Vertrauen und Wert schafft.

F: Was ist der Hintergrund dafür, dass die Lieferkette als „strategisches Vermögen eines Unternehmens“ angesehen wird?

Die COVID-19-Pandemie machte vielen Unternehmen bewusst, dass die Annahme, man könne alles Notwendige jederzeit erhalten, nicht mehr selbstverständlich war. Bereits gebaute Häuser konnten nicht ausgeliefert werden, weil Haushaltsgeräte wie Toiletten und Warmwasserbereiter nicht lieferbar waren, und die Automobilproduktion stand still, weil Halbleiter fehlten – solche Vorfälle ereigneten sich gleichzeitig weltweit. Aus Verbrauchersicht ist die Situation leerer, nicht aufgefüllter Supermarktregale noch immer gut in Erinnerung. Wird die Lieferkette auch nur an einer Stelle unterbrochen, kommt es zu einer Kettenreaktion, die weitere Lieferketten zum Erliegen bringt. Angesichts dieser Fragilität wurde die Lieferkette neu definiert als „ein Vermögenswert, der die Glaubwürdigkeit und Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens beeinflusst“. Auch DNP sah sich ähnlichen Herausforderungen bei der Beschaffung von Halbleitern für IC-Karte (Chipkarte) gegenüber. Da wir jedoch das Gesamtbild verstanden und die Lieferkette von den Logistikwegen über die Verarbeitungsstufen bis hin zu den Rohstoffproduktionsstätten zurückverfolgt hatten, konnten wir Risiken frühzeitig erkennen, geeignete Maßnahmen ergreifen und eine stabile Versorgung gewährleisten.

Zu wissen, wo ein Produkt hergestellt wird, welche Wege es zurücklegt und wo seine Schwachstellen liegen, kann entscheidend dafür sein, ob man Versprechen gegenüber Kunden einhalten kann. Anders ausgedrückt: Die Erkenntnis, dass „Beschaffungsfähigkeit gleichbedeutend mit Wettbewerbsfähigkeit ist“, hat sich durch die jüngste Krise noch einmal deutlich gezeigt. Zudem sind Unsicherheiten in den Lieferketten, darunter geopolitische Risiken, Naturkatastrophen und strengere Regulierungen, heutzutage an der Tagesordnung. Eine zu starke Abhängigkeit von bestimmten Ländern, Regionen oder Unternehmen mag aus Kostensicht rational erscheinen, ist aber für das Gesamtunternehmen nicht optimal. Wir befinden uns in einer Ära, in der die Gestaltung der gesamten Lieferkette, einschließlich Lieferflexibilität und -resilienz, direkt mit dem Fundament des Unternehmenswertes verknüpft ist.

F: Haben sich die Anforderungen an die Lieferkette selbst verändert?

Wir sind überzeugt, dass die Phase, in der die bloße Materialbeschaffung und pünktliche Lieferung ausreichte, endgültig vorbei ist. Wir befinden uns bereits in einer Ära, in der jede Entscheidung in jedem Prozess – von der Beschaffung über die Fertigung bis hin zur Logistik – für Verbraucher ein Grund sein kann, sich für uns zu entscheiden. Vor diesem Hintergrund entwickeln zukunftsorientierte Unternehmen ihre Lieferketten von Systemen, die den Warenfluss aufrechterhalten, hin zu wertschöpfenden Systemen – also zu Wertschöpfungsketten.

Beispielsweise lässt sich insbesondere in Europa und den USA ein rascher Wandel hin zu Materialien ohne fluorierte organische Verbindungen (PFAS) beobachten. In Japan ist die Diskussion zwar noch nicht weit fortgeschritten, PFAS gelten dort aber bereits als potenzielles Gesundheitsrisiko. Auf internationalen Märkten wird „PFAS-frei“ bereits zur Voraussetzung für die Materialbeschaffung und den Produktvertrieb. Die Auswahl der zu beschaffenden Materialien ist dabei ein Wertversprechen des Unternehmens und ein Differenzierungsmerkmal in der Wertschöpfungskette. Die Beschaffung wird nicht erst kurz vor der Fertigstellung des Produkts angepasst; Risiko und Nachhaltigkeit werden bereits in der Planungs- und Designphase berücksichtigt. Neben der Materialauswahl, den Fertigungsprozessen und den Logistikbedingungen fließen auch soziale Anforderungen wie Umweltschutz, Sicherheit und Menschenrechte in die Entscheidungen entlang der Lieferkette ein. Je stärker ein Unternehmen dies umsetzt, desto mehr Argumente bietet es seinen Kunden. DNP gestaltet eine Wertschöpfungskette, die die Verbraucher aus dieser Perspektive heraus erreicht.

F: Denken Sie auch über die „Wertschöpfungskette“ hinaus?

Wenn eine Wertschöpfungskette als „ein System, das innerhalb des Warenflusses Wert schafft“ definiert wird, dann sollte die nächste Ebene der „Wissensfluss“ sein. Ich nenne dies die „Wissenslieferkette“. Die bloße Verbindung von Waren begrenzt den möglichen Mehrwert. Durch die Verknüpfung von Wissen – der Technologie von Lieferanten, dem Know-how der Branche, den Erkenntnissen von Universitäten und Forschungseinrichtungen sowie den Ideen zur Lösung von Kundenproblemen – können wir jedoch Lösungen und neuen Wert schaffen, die mit herkömmlichen Mitteln nicht möglich wären. Anders ausgedrückt: Die „Wissenslieferkette“ ist ein Konzept, das der Gesellschaft einen höheren Mehrwert bietet, indem es neben dem Beschaffungs- und Liefersystem von Waren auch Wissen und Erfahrung zirkulieren lässt. Unterstützt wird die Umsetzung dieses Konzepts durch DNPs „P&I (Druck und Information) (Printing & Information)“, das eigene, einzigartige Technologien, Know-how und Kompetenzen entwickelt hat und als Grundlage für die Wertschöpfung durch die Verknüpfung vielfältigen Wissens dient.

F: Welche Anstrengungen unternimmt DNP, um die „Wissenslieferkette“ zu realisieren?

Grundlage sollte „Transparenz und Zuverlässigkeit der Lieferkette“ sein. Es ist wichtig, ein System zu schaffen, das den internen und externen Informationsaustausch ermöglicht und nicht nur die direkten Lieferanten, sondern auch die Zulieferer der zweiten und dritten Ebene, einschließlich der Rohstoffherkunft, der Berücksichtigung von Menschenrechten und Umweltaspekten sowie der Risiken in den einzelnen Phasen des Produktlebenszyklus, nachverfolgt. Um dies zu erreichen, hat DNP den Risikomanagement-Cloud-Service „Resilire“ implementiert. Dieses System visualisiert in Echtzeit, aus welchen Ländern und Regionen Rohstoffe stammen und welche Teile der Lieferkette im Falle eines Erdbebens, einer Naturkatastrophe, eines Hafenstreiks oder eines anderen Ereignisses betroffen wären. Wir erfassen derzeit Lieferketteninformationen für die Materialien jedes einzelnen Produkts und erweitern diese Datenbasis kontinuierlich. Dies ermöglicht im Falle eines Zwischenfalls schnelle Umleitungen und alternative Beschaffungswege und trägt so zur Verbesserung der Versorgungssicherheit bei.

Darüber hinaus fördern wir ein leitlinienbasiertes Lieferkettenmanagement. Zentralbereich Einkauf übernimmt die Federführung bei der Identifizierung individueller Risiken und Herausforderungen durch Fragebögen und Interviews mit Lieferanten. Grundlage hierfür sind die Fragen der „Leitlinien für nachhaltige Beschaffung der DNP-Gruppe“. Bei Bedarf wird ein spezialisiertes Team zur Unterstützung bei der Lösung dieser Probleme hinzugezogen. Das Engagement für kontinuierliche Verbesserung und Wachstum zwischen DNP und seinen Lieferanten bildet die Basis des Vertrauens in unserer Wissenslieferkette.

Wir führen außerdem technische Austauschtreffen mit Lieferanten durch, um Wissen über neue Technologien und Materialien zu teilen. Diese Treffen fördern den regen Austausch zwischen jungen Ingenieuren, der häufig zu neuen Beschaffungsaktivitäten führt. Darüber hinaus erfassen wir in gemeinsamen Forschungsprojekten mit Universitäten nationale Logistiknetzwerke und simulieren optimale Transportrouten im Hinblick auf das „Logistikproblem 2024“ ^*.

• Das Logistikproblem 2024: Im Zuge der Arbeitsreform der Regierung tritt im April 2024 eine Obergrenze für Überstunden von Lkw-Fahrern (960 Stunden pro Jahr) in Kraft. Dies erhöht die Wahrscheinlichkeit von Transportkapazitätsengpässen und kann den Warentransport unmöglich machen. Die Sorgen um die kommenden Jahre wachsen, darunter steigende Transportkosten, höhere Liefergebühren, sinkende Fahrereinkommen und ein sich verschärfender Arbeitskräftemangel. Dies wird alle Beteiligten betreffen, darunter Verlader, Transportunternehmen und Verbraucher.

F: Warum muss sich Japan in eine „Wissenslieferkette“ verwandeln?

Der Grund dafür wird deutlich, wenn wir die globalen Wettbewerbsachsen (wichtige Entwicklungsfaktoren) betrachten. China baut im Rahmen seiner nationalen Strategie durch Initiativen wie die „Neue Seidenstraße“ eine „Industriekette“ auf, die Nachbarländer und -regionen einbezieht. Dieses Modell vereint Produktionskonzentration, die Sicherung von Exportmärkten und Skaleneffekte und ist dadurch hinsichtlich Größe und Geschwindigkeit extrem stark. Würde Japan auf demselben Niveau in Bezug auf Menge und Preis konkurrieren, wäre es im Nachteil.

Japans Stärken liegen in der Fähigkeit, Produkte präzise an die individuellen Kundenbedürfnisse anzupassen und flexibel Kleinserien mit hoher Produktvielfalt zu fertigen. Gefragt ist nicht ein „Produkt mit dem größten gemeinsamen Nenner“, sondern eine „Lösung, die perfekt auf das jeweilige Problem zugeschnitten ist“ und Technologie, Erfahrung und Sensibilität zielorientiert einsetzt. So kann beispielsweise ein Unternehmen Stärken im Materialbereich haben, ein anderes in der Verarbeitung und ein weiteres im Logistik-Know-how. Anstatt sich auf ein einzelnes Unternehmen zu verlassen, müssen diese Stärken kombiniert und optimal auf das jeweilige Problem zugeschnitten werden. Nur durch die Verknüpfung der Stärken jedes Unternehmens in einer „Wissenslieferkette“, anstatt sie einzeln zu nutzen, kann Japan seine große Stärke voll entfalten.

Der aktuelle Stand der Industrie bietet viele Erkenntnisse. China verfügt über eine überwältigende Anzahl von Fabriken, die vom Weltwirtschaftsforum als „Leuchttürme“ ausgezeichnet wurden – über 60 –, während Japan nur wenige vorweisen kann. Dies zeigt, dass Japan zwar über erstklassige Fertigungstechnologie und -kompetenzen verfügt, aber diese Stärken noch nicht ausreichend systematisiert und ausgebaut hat. Es ist wichtig, Wissen zu teilen und es schnell auf andere Arbeitsplätze zu übertragen. Der Schlüssel dazu ist die „Wissenslieferkette“.

F: Welche neuen Produktionsprozesse werden sich daraus ergeben?

Traditionell endete die Rolle der Fertigung mit der Herstellung und Auslieferung eines Produkts. Zukünftig wird es jedoch entscheidend sein, welche Erlebnisse und welchen Mehrwert das Produkt bietet. Anders ausgedrückt: Fertigung, die Produkte mit Dienstleistungen und Lösungen verbindet, um Menschen Sicherheit und Begeisterung zu vermitteln.

Japan ist bekannt für seine Kultur der „Omotenashi“ (Gastfreundschaft). Es geht nicht nur darum, Produkte anzubieten, sondern die Herzen der Menschen zu berühren und ihnen ein Erlebnis zu bieten, das ihre Erwartungen übertrifft. Die Integration dieser Kraft in Produkte und Dienstleistungen schafft einen einzigartigen Wettbewerbsvorteil, der weltweit seinesgleichen sucht. Dies erfordert eine „Wissenslieferkette“, die vielfältiges Fachwissen in Bereichen wie Materialwirtschaft, Verarbeitung, IT und Logistik miteinander verbindet. Natürlich stößt dies an seine Grenzen, wenn es von einem einzelnen Unternehmen allein realisiert wird. Der Ausbau des Netzwerks durch eine „Wissenslieferkette“ ist daher unerlässlich, um neue Produktionspraktiken in der Gesellschaft zu etablieren.

F: Um unsere globale Wettbewerbsfähigkeit zu steigern, ist die Beteiligung vieler Unternehmen erforderlich, nicht nur von DNP. Abschließend bitten wir Sie um Ihre Einschätzung, wie dies erreicht werden kann.

Eine „Wissenslieferkette“ entfaltet ihre volle Wirkung erst, wenn diverse Partner – Lieferanten, Kundenunternehmen und Partner unterschiedlicher Größe, Universitäten und Forschungseinrichtungen usw. – zusammenarbeiten und ihr jeweiliges Wissen einbringen. In diesem Rahmen will DNP seine einzigartige Stärke „P&I (Druck und Information)“, eine fortschrittliche Technologie auf Basis von Druckverfahren, nutzen, um als Drehscheibe für die Vernetzung der Partner die gemeinsame Wertschöpfung voranzutreiben. Wir möchten ein System ausbauen, in dem Werte von drei oder mehr Parteien gemeinsam geschaffen werden, anstatt lediglich eine reine Kunden-Lieferanten-Beziehung zu pflegen. Durch die Teilnahme daran können Lieferanten neue Geschäftsmöglichkeiten entdecken, Kundenunternehmen eine nachhaltige Lieferkette sichern und Verbraucher Vertrauen und Sicherheit gewinnen. Es ist wichtig, dass alle Beteiligten einen solchen positiven Kreislauf fördern.

Durch die Nutzung der Stärken von DNP in der Fertigung und Produktentwicklung sowie unseres Netzwerks aus zahlreichen Unternehmen und Partnern möchten wir ein „neues Produktionszentrum“ in ganz Japan aufbauen.

• Die bereitgestellten Informationen sind zum Zeitpunkt der Veröffentlichung aktuell.